人力资源管理的核心环节-绩效管理

“组织发动机”人力资源管理的核心环节：绩效管理孟凡宇总裁2004年10月13日昆明远迅战略咨询SinoStrategyConsulting用友公司用户年会演讲材料远迅战略咨询SinoStrategyConsulting1目录¶远迅对人力资源管理体系的整体理解¶绩效管理的作用与演变¶案例分析•专业服务机构的KPI体系•房地产行业的BSC研究远迅战略咨询SinoStrategyConsulting2远迅战略咨询SinoStrategyConsulting3人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现组织结构职位设计职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理职位评估战略框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励股权收益培训战略规划远迅战略咨询SinoStrategyConsulting4同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展企业规划过程人力资源规划过程战略规划（长期）•宗旨•环境•目标•战略经营计划（中长期）•计划方案所需的资源组织策略•开发计划•物流规划年度计划•目标•预算•计划与安排•对结果的监督与控制预测需求•雇员数量•雇员结构•组织设计•可供的和所需的资源•净需求量制定行动方案•人员审核•招聘•提升与调动•组织变动•培训与发展•工资与福利•劳动关系分析问题•企业需求（对HR要求）•外部因素•内部供给分析一般过程战略规划远迅战略咨询SinoStrategyConsulting5•个人发展•职业机会•报酬•生活方式•安全感•地位/荣誉•工作业绩•遵循企业价值观和文化•敬业与忠诚•工作的时间和强度•地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”价值定位远迅战略咨询SinoStrategyConsulting6不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则•从外部招聘企业急需的关键人才•加入公司时已具备相应的技能和经验•在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动•招聘入门水平的人员、实行内部提升•员工个人帮助发展公司专有的技能•在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定•业绩由具体量化的结果决定•效益短期衡量很有意义(每周、每季度)•本年的效益直接决定奖励，提升或解职•明星文化、个人目标、个人能力•根据个人目标和能力大幅加薪•结合个人和单位业绩给予奖金和股票•实现长期抱负，关注长期目标•对进展过程进行间接考察•定性考察人员能力•列出具体改进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就•团队文化•小组共同完成工作并做决策•以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效标准价值定位假设远迅战略咨询SinoStrategyConsulting7远迅战略咨询SinoStrategyConsulting8远迅战略咨询SinoStrategyConsulting9组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划综合性人才战略的组成部分行业性质经营战略领导风格关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分•主要岗位•技能/类型•数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计需求规划远迅战略咨询SinoStrategyConsulting10人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡¶销售人员规划举例银行业务举例•聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)•制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才•加速内部培训，以使员工更快地胜任工作•更严格地规划招聘和面试人数•通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销售额要增长10-12%需改变招聘和其它程序2,0002500280029001002003005002004实际数字2005目标2006目标2007目标意向中人员流动不希望看到的人员流动内部聘用外部聘用需求规划远迅战略咨询SinoStrategyConsulting11关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键关键职位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键职位的要求人选来源•关键岗位及非关键岗位干部考核•部门领导推荐•培养/培训计划某业务实体总经理•候补人员A•候补人员B•候补人员C某职能部门负责人•候补人员E•候补人员F•候补人员G某业务单元总经理•候补人员A•候补人员B•候补人员C人员发展远迅战略咨询SinoStrategyConsulting12“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障建立自下而上的培训需求的确定程序组织分析个体分析工作分析•分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面•确定组织的人才需求结构•分析完成职位工作所必备的条件•确定培训需求内容•分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距•确定培训的对象和方向个人申请主管审核副总批准汇总分析培训需求培训需求分析人员发展远迅战略咨询SinoStrategyConsulting13人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心•战略支撑性•行动驱动性人力资源管理体系激励体系远迅战略咨询SinoStrategyConsulting14在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训•函授考育•推荐书籍•资格取得•……•入职培训•专业能力培训•管理技能培训•……绩效考评体系•目标设定(委托工作)•完成目标(自我控制)•结果评价(自我+上司)•在过程中发现差距•制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利•职位A•职位B•职位C•……•基本工资•浮动工资•特别奖励•长期激励•旅游、休假•表彰•……•自已申报•岗位调查/技能分析能力开发计划•业绩•能力/素质•自我发展愿望•上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利激励体系远迅战略咨询SinoStrategyConsulting15¶远迅对人力资源管理体系的整体理解¶绩效管理的作用与演变¶案例分析•专业服务机构的KPI体系•房地产行业的BSC研究远迅战略咨询SinoStrategyConsulting16远迅战略咨询SinoStrategyConsulting17一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障战略共识、共享文化战略“共振”现象战略“磁场”现象绩效管理远迅战略咨询SinoStrategyConsulting18最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类KPI关键管理流程•市场管理指标•供应链管理指标•生产管理指标•战略规划指标•财务预算指标•人力资源管理指标•……BSC•财务指标•内部管理流程指标•客户指标•学习增长指标基层管理人员IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标EVA高层管理人员-关键业绩指标--平衡计分卡--经济增加值-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting19确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例•通过与部下讨论，将目标分解给部下•确定目标完成的阶段性标准•指导部下制定完成目标的措施•指导部下制定实施过程中的详细计划•部门目标销售收入1.5亿元•分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元•中部代理店开拓15家•6月底完成产品说明书的修订和发送•调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）•研究竞争对手的交易条件（3月底前）•排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting20指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性上级目标上级目标措施/活动措施/活动上司目标A目标A目标B目标B……部下目标N目标N具体化1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元措施销售收入提高1.5亿元目标1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元措施销售收入提高1.5亿元目标1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送措施提高A产品销售收入1亿元目标1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送措施提高A产品销售收入1亿元目标1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施提高B产品销售收入0.5亿元目标1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施提高B产品销售收入0.5亿元目标措施具体化上级目标下级目标A下级目标B目标分解举例上司的业绩有赖于下属目标的有效实施示意-关键业绩指标-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting21ProcessCentricOrganisationDesignProcessCentricOrganisationDesign重要性可衡量性可控性重要性•从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性•从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性•从执行角度来看，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任•并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准•以5分制对各目标评分•关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标•如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性-关键业绩指标-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting22远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting23蔡CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标需求•汇报•指导•决策各管理层的相关指标财务客户Employees运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层–结果第二层–资源第三层–运营-平衡计分卡-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting24平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略科技-平衡计分卡-远迅战略咨询SinoStrategyConsulting25战略、营运计划和预算资源分配绩效评估EVA