从“焚券市义”看中国移动营业厅的定位与考核

从“焚券市义”看中国移动营业厅的定位与考核现在大家都在讲移动公司营业厅的管理，但不同的省份、地市，不同的职能部门、主管领导，对营业厅的管理却有着不同的理解，由此，各地公司对营业厅的要求也是千差万别。其实，说到管理，首先是管理理念，说到管理理念首先就应该是管理者对管理对象的定位与管理目标。要让营业厅向何处去，要把营业厅建设成一个什么样的机构和场所，营业厅的主要功能是什么，这也是一个对移动公司营业厅的认知问题。大家比较一致的理解是营业厅要承担服务和营销的任务，但这两个孰轻孰重，是誓不两立还是融为一体，大家的理解却相差巨大。有人认为营业厅是成本中心(CostCenter)。也就是说营业厅是一个花钱的单位，没有什么实际的产出，或者产出难以衡量，于是就事先订下营业厅成本的标准，而后再与实际成本比较，分析造成原因，以使预算成本和实际成本的差异降至昀低。把营业厅看成是一个责任中心，不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这样做昀大的优点即为有效控制营业厅运作成本，使利润维持，缺点则为质量迁就成本，服务质量就可能较差。比如，为了降低水电费用就很可能以各种理由缩短本来应该保证的营业时间，而置客户抱怨于不顾。所以，在这样的管理理念和定位下，作为管理制度的补偿，营业厅的上级管理者往往不给或者少给营业厅下达销售“硬指标”，基本都是一些“软指标”，或者置“软指标”于非常重要的地位，比如，满意度、投诉率等等。有人认为营业厅是利润中心(ProfitCenter)，要把营业厅建设成为销售的主战场，公司管理者往往要求营业厅运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值，并有明确的衡量其能力的一个指标。这样做的好处是使营业厅发挥昀大的营销能力，为公司创造显形价值，缺点是如果不理顺服务与营销的关系，往往造成重营销轻服务，甚至为了完成短期任务目标不择手段，造成客户不满与投诉。从各地的管理实践来看，基于成本中心和利润中心的认识，很多地方陆续对营业厅采取了“积分管理”、“计件薪酬”等等，其核心是对基层的营业厅进行昀原始的“计件工资制”，仅仅是一种应付上级公司绩效考核的应对手段。计件工资能够公平地界定每个人的劳动量，能够将绩效与收入挂起鈎来，但真如人们想象的那样具有很强的激励作用吗?其实不然。计件工资是一种比较古老的计酬方式，在工业革命之前的手工工场时期就已经普遍地采用了。计件工资是一种非常简单的管理方式，其激励功能并不强，已经不适应市场激烈竞争的需要，即使辅以岗次动态管理作为补充，也会存在较多的问题。如果是理念统一、管理指向一致还好，昀可怕的是理念交叉，方向各异，公司各个管理部门都有自己的想法和考核要求。一方面，为了成本目标，要求营业厅拼命压缩费用支出；另一方面为了完成任务，又要加强销售指标；还要为了应付上级服务检查，要求营业厅提高服务质量。在这种情况下，管理者往往会在重视营销指标的同时给营业厅制定非常苛刻的服务考核指标，比如一票否决、大比例的扣减绩效等等，由此很可能会造成营业厅人员手足无措，压力太大，难以承受。这种管理模式也是中国式传统管理与西方现代管理理念对接中出现的偏差，是对定量考核的迷信造成的必然结果。这种管理模式从短期来看是非常有效果的，但实际上从长期来看，对企业的长远利益可能损害极大。依我的个人看法，从现代服务营销的理论来说，企业的基层服务机构既不是简单的成本中心，也不仅仅是简单的利润中心，而是企业的投资中心。企业的投资不仅仅体现在盖售高楼、买卖股票，从企业的长远利益来看，服务也是一种投资，是企业对未来发展的投资，是企业对未来命运的投资。任何企业都有发展的生命周期，任何企业都有高峰和低谷，在企业发展过程中昀可宝贵的不只是金钱的积累，特别是对于日进数亿的巨头公司来说，这种投资收获的不仅仅是未来的金钱，更多的表现在声誉、品牌、社会环境和舆论、可持续发展与前途，这是任何其他的投资都无法替代。战国时期，“四公子”之一的孟尝君就是这种投资的受益者。有一次孟尝君让人去他的封地薛收租，冯瑗主动要求去。他到了封地发现这里的老百姓都很穷，人们根本交不起租，于是就不管孟尝君愿不愿意，自作主张，“矫命以责赐诸民，因烧其券”；他认为“君家有寡者，以义耳！窃以为君市义。”冯瑗的明智远虑，就在于他比较清楚的认识到：一个统治者尽管一时可以占有大量财富，但如果失去民心，则是一件非常危险的事。冯瑗看到孟尝君虽然势位显赫，但如若不抚爱百姓，一旦在统治阶级内部倾轧失势，就将无立足之地。冯瑗焚券而归，这意外的举动使孟尝君大失所望，极为不满。而直到暮年以后，孟尝君罢相归薛，“趋而之薛，使吏召诸民当偿者，悉来合券，券遍合，起矫命，以责赐其民，因烧其券，民呼万岁。长驱到齐，晨而求见。”此时孟尝君才突然意识到冯瑗果然是能士，眼光长远，深谋远虑。“焚券市义”就是用看起来很大一笔的花费，实际却很小的投入，获得了未来的长期的超值回报。如果我们把营业厅看作是移动公司的一个投资中心，营业厅服务是一种长期投资，那困扰营业厅管理的服务与营销关系难题就迎刃而解。服务营销是一种理念，它是以为消费者提供某个方面特定的或者个性化的服务为核心，以会议营销、数据库营销、体验营销、顾客关系营销、科普营销、精确营销等传统营销方式为手段，从而达到提高消费者利用价值的目的（实际就是提高顾客忠诚度）。同传统的营销方式相比较，服务营销理念下企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着一庄买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。也就是说服务和营销是一体的，服务就是为了营销，也是营销的一部分；营销也包括服务，是服务的前提与保障。两者不能偏废，不能简单的分拆，任何将其拆开来所谓细致量化的考核都会出现问题。面对中国通信市场的重组与3G时代的即将到来，营业厅将成为下一阶段通信巨头们激烈竞争的主战场。从服务营销的观念出发，移动公司的营业厅也将成为业务体验中心、客户精细化管理中心和渠道管理中心。比如，面对越来越多新推出的新业务，用户无所适从，像黑莓、二维条码等大量新业务不可能靠大卖场、手机店来推广，只有通过在像营业厅这样的专业场所并有专业人员的指导才能被客户所认识并引起兴趣，进而选择这项服务产品。服务即是营销，服务营销不是展销，更不是赤裸裸的推销，服务营销的目的不一定是客户马上就购买你推荐的产品和服务，更重要的是为客户提供一种现实的参考和指导，得到良好的客户体验，昀终提高顾客的满意度与忠诚度。从这个角度讲，给营业厅人员制订非常具体的销售任务和工作任务量显然不太合适。营业厅势必进行有效的资源整合，对于城市中心的自办营业厅来说，将会增加客户信息管理的工作任务，增加个性化、差异化服务内容。对于一定区域内的集团客户，以营业厅为主来进行管理和服务更为恰当和有效。即使对于流动性较强的个人大客户，也可以采取客户经理与营业厅主动服务相结合的区域化管理模式。自办营业厅将成为移动公司渠道的主导力量，并具有管理职能。随着移动市场竞争焦点由增量市场移向存量市场转变，由于新增市场利润的下滑，代办渠道离心力渐强。而存量市场竞争需要对客户进行悉心的维护，需要付出更高成本、更多精力、更精细化管理，代办渠道将无法承担或很难承担。未来的自办营业厅，特别是级别较高的中心厅将负责对于相关渠道的监控，以派员、监察、协作等手段加强移动公司的渠道掌控力。、由此来看，对于中国移动的整体战略来讲，对营业厅的定位和管理更重要的是着眼未来，重在建设，减少对营业厅发展过程中短期任务指标的考核，减少羁绊，增加投入，提升服务质量，为未来的竞争打好基础。