全球500强的绩效考核体系-HR猫猫

目录INDEX■员工评价制度图示……………………………………………………………..….....1■员工绩效评价制度…………………………………………………………..……...…2■公司职级体系………………………………………………………………………..…6■事务职评价细则………………………………………………………………….....…7Ⅰ.评价程序概要……………………………………………………………………..…...81.评价目标设定方法……………………………………………………………...……82.执行目标中间检查……………………………………………………………....…..113.年末评价…………………………………………………………………………......12Ⅱ.详细评价方法………………………………………………………………………….131.评价对象及要素……………………………………………………………….…..…132.评价者………………………………………………………………………….…..…143.评价尺度……………………………………………………………………….….….154.评价方法……………………………………………………………………….….….16Ⅲ.评价要素别详细评价基准………………………………………………………..…...171.业绩评价……………………………………………………………………….….….182.能力评价……………………………………………………………………….……..213.态度评价……………………………………………………………………….……..244.下属培育度评价……………………………………………………………….……..255.详细评价程序………………………………………………………………….……..26Ⅳ.评价实施基准…………………………………………………………………….…….271.评价实施程序………………………………………………………………….……...272.评价等级别相对化构成比……………………………………………………….……283.评价异议申请及调整程序……………………………………………………….……294.评价活用……………………………………………………………………….………29■个人评价表（科长及以上）……………………………………………………….30■个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………….41■技能职评价细则...…………………………………………………………………….51Ⅰ.评价对象及要素………………………………………………………………….….…52Ⅱ.评价项目……………………………………………………………………….…….…53■个人评价表（技能职）…………………….……………………………………….57■特殊职评价细则…………………………………...………………………………….63Ⅰ.评价对象及要素………………………………………………………………….….…64Ⅱ.评价细则………………………………………………………………………….….…65■个人评价表（特殊职）…………………………………….…………………….….68员工评价制度事务职评价细则技能职评价细则特殊职评价细则绩效评价的基准绩效评价的实施绩效评价的分类绩效评价结果的应用评价者训练评价结果的存档和查阅附则总则评价表科长及以上评价表副科长及以下SAN科技能职评价表特殊职评价表ABS科技能职评价表支援部及其他技能职评价表Page1员工评价制度图示员工绩效评价制度（一）总则第一条目的1本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。2本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条绩效评价的原则1谁负责谁评价、谁执行评价谁原则2有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）3实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）4科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）第三条用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：1绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序２个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分３个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。４部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价（二）绩效评价的基准第四条绩效评价的种类依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：1事务职评价2技能职评价3特殊职评价Page2第五条绩效评价的项目及权重绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。第六条绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施第七条评价组织机构由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条实施频度、评价时间1绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2实施频度和评价时间一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务制评价一年一次（有不定期的中间检查）１２月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬第九条评价者与被评价者1评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均。Page3第十条评价者职责评价者的职责如下：１个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。２个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。３评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。４不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条评价结果等级分布比例根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D共5级进行分布。第十二条评分方法与评价等级１个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。２个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等：S——卓越A——优秀B——一般C——差D——很差（三）评价的分类第十三条绩效评价的分类1事务职评价2技能职评价3特殊职评价（四）绩效评价结果的应用第十四条评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page4过程中。做法如下：１教育开发管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。２调动调配管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。３晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。４提薪及奖金绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机构保管所有评价表。每年的评价汇总报告作成file保管。第十六条评价结果的查阅在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结果保管者处查阅。（六）评价者训练第十七条评价者训练１在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。２为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。（１）为了理解绩效评价制度的内容和结构。（２）为了确认评价规则（３）为了统一评价者的评价尺度（七）附则第十八条公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。Page５公司职级体系职级定义：事务职●本科以上学历员工●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工●管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职●司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（83）1级部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-Ⅰ社员按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-Ⅱ5-Ⅲ技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级社员具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务特殊职（10）特殊级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系Page６◆以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则LGyongxing1.评价目标设定方法目标树立及合议评价及反馈中间检查1)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序(年初)(季度别)(年末)◇目标树立原则:通过公司目标-部门目标–科室目标-个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。公司目标科室目标个人别目标◇科室别目标及评价尺度树立、合议(部长⇔科长)◇个人别目标树立及合议(科长⇔副科长、社员)◇业绩C/M树立(事业计划)及确定部门目标◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议(总经理⇔厂长、部门长⇔部长)※目标设定5项基本原则(SMART原则)※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过公司VISION–战略课题–目标设定-达成成果及培养计划等全盘计划树立活动，进行设定。-Specific具体-Measurable可测定-AttainableAction-Oriented可实现-RealisticResult-Oriented具有现实性-Time-bounded期限明了Ⅰ.评价程序概要Page８2)目标设定详细方法及事例.部门目标合议目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。②详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。③权重:对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」,使权重之合为100。④达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，树立目标(个人别)目标合议（个人↔直接上级