卓越绩效评价准则之46测量分析与改进

1中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter卓越绩效评价准则----全国质量奖评奖标准CriteriaforPerformanceExcellence2012中国质量协会测量、分析与改进2中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法—展开—学习—整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）卓越绩效模式框架图资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。3中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.6.1(40分)测量与分析4.6.2(30分)信息和知识的管理测量、分析和改进（100）4.6.1.1绩效测量•数据的收集、分析及整合•比较数据及信息的有效应用•与经营要求和发展方向一致的系统4.6.2.1数据和信息的获取•获取途径和便利性•硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性•与经营要求和发展方向一致的系统4.6.2.1组织的知识•知识的管理•数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全性/准确性/保密性4.6测量,分析和改进4.6.1.2绩效分析•绩效分析与战略策划•绩效报告沟通4.6.3(30分)改进4.6.3.1改进的管理•改进计划和目标•改进活动的实施与测量•改进结果的评价4.6.3.2改进方法的应用•改进活动•利用数据和信息，为改进提供支持。4中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter理念篇标准篇4.6测量,分析和改进5中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter关键绩效指标(KPI)KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。“你不能衡量它，就不能管理它“。目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。4.6.1测量和分析—相关的概念和理论6中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责4.6.1测量和分析—相关的概念和理论关键绩效指标(KPI)7中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenterKPI的SMART原则S(Specific)代表具体—目标是否具体?M(Measurable)代表可度量—目标是否可以衡量?A(Attainable)代表可实现—是否通过努力是可以实现的？R(Realistic)代表现实性—是否与公司、部门的目标相一致，具有相关性？T(Timebound)代表有时限目标—是否有无明确的时间要求?4.6.1测量和分析—相关的概念和理论8中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效使命愿景战略目标关键成功要素关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度组织关键绩效指标设计思路组织为何存在4.6.1测量和分析—相关的概念和理论9中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter绩效指标体系绩效指标体系的三个层面：•战略层面（组织）关键绩效指标•业务运营层面（部门）关键绩效指标•操作层面（岗位）关键绩效指标战略绩效业务运营绩效操作绩效4.6.1测量和分析—相关的概念和理论10中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进4.6.1测量和分析—相关的概念和理论战略标杆流程标杆业绩标杆标杆管理的三种类型11中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox）。美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大。标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理—他山之石可以攻玉12中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter什么是标杆管理？标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。立标、追标、超标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。标杆管理—他山之石可以攻玉13中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型:•按标杆的来源：内部标杆和外部标杆1）内部标杆--“金子就埋在自家的屋子地下”，它隐藏在具有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆管理。通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的基础管理提供了一个模式标杆管理—他山之石可以攻玉标杆管理类型14中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型:•按标杆的来源：内部标杆和外部标杆2）外部标杆--“他山之石，可以攻玉”。外部标杆管理包括以行业内竞争对手为基准的标杆管理和以行业外优秀企业的最佳实践为基准的标杆管理。外部标杆管理通过与行业内外优秀企业在产品、服务和业务流程等方面的绩效与实践进行比较、学习和创新，不断的获得持续的竞争优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径。标杆管理—他山之石可以攻玉标杆管理类型15中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型:•按标杆的内容：战略性标杆、业绩标杆、流程标杆战略业绩流程标杆管理的三种类型战略标杆管理关注的是企业如何进行竞争和发展。战略标杆管理既可以关注行业内业绩最佳的企业的战略和经营模式，也可以跨越各个行业边界，寻求业绩卓越的公司成功的战略和优胜竞争模式。战略标杆管理—他山之石可以攻玉标杆管理类型16中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型:•按标杆的内容：战略性标杆、业绩标杆、流程标杆战略业绩流程标杆管理的三种类型业绩标杆管理是通过将企业的经营绩效与竞争对手和标杆企业进行比较，评估自己在行业内所处的竞争地位。业绩标杆管理既关注财务绩效和市场绩效比较，更关注产品的性能、价格、质量、交付及时性、服务及顾客满意度等有关的一些特性指标。目前，汽车、计算机、金融服务、家用电器及其他许多行业都经常使用业绩标杆管理，并把它作为竞争工具之一。业绩标杆管理—他山之石可以攻玉标杆管理类型17中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型:•按标杆的内容：战略性标杆、业绩标杆、流程标杆战略业绩流程标杆管理的三种类型流程标杆管理是以行业内外最佳运营和管理流程为基准进行的标杆管理法，例如新产品开发流程、供应链管理流程、账单处理流程、招聘流程、战略规划以及制造、仓储、运输物流等。流程标杆管理法能帮助企业从与自己公司具有类似运营流程或工作职能的公司中找到最有效的管理做法。流程标杆管理—他山之石可以攻玉18中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter如何实施标杆管理？•摩托罗拉作为美国波多里奇奖的获得者，经常进行标杆管理改进经营绩效，采用五步法标杆管理流程；•美国电话电报公司是标杆管理的积极实施者，有两个事业单元获得美国波多里奇奖，其标杆管理实施流程分为九步法。成功实施标杆管理需要企业要根据自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来量身定做适合组织文化的具有可操作性的标杆管理实施流程。标杆管理—他山之石可以攻玉19中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter如何实施标杆管理？•施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，将一个系统的标杆管理过程总结概括为以下5个阶段12个实施步骤：P3沟通共识优化方案目标P4制定方案并确保执行P1确定计划P2比较分析拟订目标P5目标达成与持续改进STEP10：企业竞争实力形成。STEP11：全面整合各种活动。STEP:12:评估与改进，重新调校标杆。STEP8：制定具体的行动计划。STEP9：实施行动计划并监测进展情况。STEP6：交流认同，达成共识。STEP7：修正方案，确立目标STEP4：分析差距。STEP5：拟定绩效目标STEP1：明确实施标杆管理的领域。STEP2：选择标杆企业或部门SETP3:收集资料超越标杆勇争第一APCD标杆管理—他山之石可以攻玉20中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter标杆管理的成功要素超越标杆勇争第一APCD完善的绩效指标体系高层管理者的支持有效的信息支持系统模仿与创新并举项目团队系统培训持续改进的组织氛围标杆管理—他山之石可以攻玉21中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter实施标杆管理过程中存在的问题问题一：片面追求标杆企业规模和知名度，要“大而知名”。问题