员工绩效考核与沟通-pinger01

拥有庞大的管理资料库一、办公室考核工作主要内容：1、部门考核（衡量部门工作的完成情况，对公司的贡献）2、员工绩效考核管理3、总经理督办工作考核4、单项项目的考核工作（如科研项目的考核、备货期间的考核）拥有庞大的管理资料库二、这次培训的主要内容——员工绩效管理中国企业最大的管理黑洞——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力拥有庞大的管理资料库三、绩效的含义1绩效的概念：–绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）投入过程产出知识、技能经验行为工作态度和工作行为员工价值创造流程行为结果任职资格工作绩效拥有庞大的管理资料库四、什么是绩效管理？（一）绩效管理的含义：目标和计划构建指标与标准体系做得不好的激励机制绩效考核辅导、沟通做得好的绩效改进这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系拥有庞大的管理资料库（二）绩效管理体系12341234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4拥有庞大的管理资料库五、企业为什么需要绩效管理？企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具拥有庞大的管理资料库六、员工为什么需要绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标2）参与目标、计划的制定3）寻求上司的支持与所需资源4）及时获取评价、指导与认同5）获取解释的机会拥有庞大的管理资料库七、公司员工绩效管理主要内容（总则）1、适用范围：除中高级职员以外的员工2、考核目的：提供组织和员工正式检视工作绩效的机会，客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，提升公司整体绩效。、考核原则1）公开性原则：2）客观性原则：3）开放沟通原则：4）时效原则：5）差别性原则：6）常规性原则、考核结果应用1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；2）作为绩效奖金（半年奖、年终奖）发放的直接依据。3）作为薪资调整的依据。4）作为职位等级晋升（降）和岗位调整的依据；5）为以后制定员工职业生涯发展规划提供参考依据。、考核类别、考核时间1）试用期转正考核试用期满前2周开始考核2）员工季度考核各季度结束后十日内完成3）员工年度考核每年1月15日结束考核、考核权限：1）由直接上级实施考评，部门经理审核确定；2）考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；3）在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得办公室意见的情况下，指定考核人员、考核职责划分1）考核管理委员会职责2）办公室、人力资源部职责3）各部门经理的职责4）直接上级主管职责、考核内容1）业绩考核：以员工的岗位职责及年度绩效计划为依据2）行为考核：考察员工工作责任感和工作态度。3）能力评估：考察其与相应岗位的匹配程度。4）例外事项考核表：突出工作成果、被采纳的合理化建议；工作失误、违反公司相关制度、综合评定等级1）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、合格、有待改进，具体定义见表：等级优良中合格有待改进成绩范围100-9695-8685-7675-66低于65分定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有部分不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。拥有庞大的管理资料库2）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：人员类别等级比例限制评定人优优和良中合格有待改进一般人员≤10%≤30%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。、季度考核流程第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标第二步：被考核员工自我评分第三步：直接上级审核评分第四步：绩效面谈第五步：考核结果的汇总与应用拥有庞大的管理资料库由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核指标的内容：（一）、设计绩效目标1.绩效目标的来源：目标要制订得科学、合理，事先必须准备好相应的三类信息：公司——发展战略和经营计划部门——部门或团队的工作目标和计划个人——职位说明书和上一个绩效期间的考核结果第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标原则具体的（specific）可衡量的（measurable）可达到的（attainable）相关的（relevant）以时间为基础（time-based）拥有庞大的管理资料库3.如何制定绩效目标？（重点）管理格言：“要得到什么，就必须度量什么”1）绩效目标制订方法：a鱼骨图（用鱼刺图形将逻辑层次表示出来）b头脑风暴法（集思广益地发表自己的看法）拥有庞大的管理资料库目标——创建世界一流工厂以企业文化建设为主线生产管理生产计划及控制成本物流支持系统成本控制品质管理技术改造/更新设备保养设备投入规划薪酬及激励机制人力资源规划教育/培训组织/人事生产设备人力资源管理本地知名度品牌的文化认同工人技术水平工艺流程技术水平品牌知名度生产技术水平拥有庞大的管理资料库2)关键业绩目标设计中主要考虑的影响因素：–时间：职能部门完成主要工作是否及时？–质量：职能部门各主要工作的质量如何？–成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？拥有庞大的管理资料库3）绩效目标类型：1、可以有量化衡量的2、以完成工作目标的比例的3、综合评价的拥有庞大的管理资料库（二）、填写说明：1、季度绩效目标——项目最好不要超过6项，沟通后制订。2、权重——按重要性程度，加总必须为100％。3、起止时间——填写执行工作目标的起止时间。4、预期效果/考核标准——从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。5、例外事项一栏表中，客观填写情况。公司内部典型例子第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标拥有庞大的管理资料库（三）执行注意事项若出现员工岗位职责有重大调整，须重新填写《员工季度绩效考核表》。直接上级须及时掌握下属绩效目标的完成情况，指出问题，提出改进建议。直接上级对于下属在绩效目标达成过程中存在突出的问题、良好的表现以及其他绩效信息，应随时在《例外事项考核表》中做好相关记录第一步：确定考核内容、设定季度绩效目标拥有庞大的管理资料库第二步：被考核员工自我评分（一）、评分标准：季度末，被考核员工根据事先确定的绩效目标和行为表现的考核标准对个人的职责或/与目标的完成情况进行评分，具体评分标准参考如下：拥有庞大的管理资料库（一）评分标准1.设定数量目标和考核标准扣分幅度的考核项，依照扣分要求进行扣分；扣分幅度（1）、设定基本原则为：最低扣分为1分；工作失误造成公司损失，扣除该项满分的一半；工作失误造成公司重大损失，扣除该项全部分数（2）、能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分：例：工作目标——本季度完成10个部门考核方案的制订，权重——20％。如果仅完成了8个部门，则扣分值为4。具体换算公式为20×（10-8）/10，即扣分值＝权重值×（目标指标－实际指标）/目标指标拥有庞大的管理资料库（3）、对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：100：满意，完全按照考核标准完成。80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。0：非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。拥有庞大的管理资料库（一）评分标准2.无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项，依照以下评分标准进行评分。对各考核项的评分，因为采用权重对应的数值为满分值，在权重分数范围内进行扣分，所以以下绩效区间提供的是占权重分值的比例。如某项工作权重对应值为20，若员工绩效区间在89-80之间，直接上级判定为85，则评分为85×20％＝17分。其余依次类推。——96工作绩效始终维持或偶尔超出本职位的考核标准，有如下表现：严格按照规定的时间要求完成工作，完成的数量和质量等偶尔超出规定的考核标准。95——86工作绩效始终维持本职位的考核标准，有如下表现：严格按照规定的时间要求完成工作，完成的数量和质量完全达到规定的考核标准。85——76工作绩效基本维持本职位的考核标准，有如下表现：基本上在规定的时间内完成工作职责、完成的数量和质量基本上达到本职位的考核标准。75——66工作绩效经常维持或偶尔达不到本职位的考核标准，有如下表现：有小的疏漏，有时在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。65以下工作绩效显著低于本职位考核标准，有如下表现：工作中出现大的失误，经常在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。拥有庞大的管理资料库（一）评分标准3.员工行为表现评分标准：每一考核项分值为20分，总分共计100分。20分——表现卓越，远超出标准；19～18分——表现优秀，超出标准；17～15分