尹本良绩效考核范例设计[1]

第1页—共30页1绩效考核标准体系范例设计——尹本良尹本良：[摘要]绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。本文主要以某公司的市场开发部主任为例，通过主任小张在上次绩效评估出现的一些问题和主要矛盾出发依据相关的理论，调整并制定出一套比较合理的标准体系。[Summary]Itisakeyjobcontentswithinhumanresourcemanagementthatresultsinvestigates.First,resultstheevaluationisarisewithtraintheworkofbasis.Testingisthereward'sreasonablebasis.Wanttomaketestingtheworktoslicesolidvalidity,shouldputtogetherthecloseknotofsystemofitsreward,righthaveresultstoshowofemployeeproceedontimereward.Canlikethisencourageeverybodytofororganizingtargetdooutthelargercontribution.Thistextismainwiththemarketdevelopmentofthesomecompanydepartmentsomeproblemsfordirectorforexample,passingthedirector,littlepiece,atlasttimeperformanceevaluationappearingwithmainself-contradictsetoutaccordingtotherelatedtheories,adjustcombinetoestablishtooutthesystemofastandardofreasonablecomparison.[关键词]绩效绩效考核绩效评估绩效改进[keyphrase]resultsTheresultsinvestigatesPerformanceevaluationResultsimprovement[正文]如何有效的调动组织和个人的积极性和创造潜力，持续提高他们的绩效水平，是任何一个组织都关心的问题。不论我们关注的是组织层次、个人层次还是其间哪一个层次的绩效，应该哟针对性的对绩效进行有效的管理。指定绩效评估制度的一个核心工作就是根据组织的实际情况设计科学的绩效评估标准体系。第2页—共30页2第一章绩效管理简介第一节绩效、绩效管理绩效是指个人知识、能力、素质等因素通过工作行为与工作结果表现出来的贡献；通常他是经过评价的工作方式、行为与结果；绩效管理并不等同与绩效。绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程，也是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。绩效管理系统是企业决策支持系统的组成部分。同时绩效管理是现代企业HRM的核心，他为人力资源其他环节的工作，如工作分析、薪酬体系、培训与开发等提供连好的保障和依据。一个有效的绩效管理系统应是将员工活动与企业战略目标联系在一起，向组织提供管理员工的有效信息，同时向员工提供绩效反馈与实现开发的目的。一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：一、绩效计划在心新的绩效周期开始时，各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做需做到什么程度、何时完成、员工的决策权限等问题进行探讨。促进相互理解竟达成协议——这就是计划绩效。简单点，绩效计划就是管理者与员工根据即定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤过程。绩效计划制定通常遵循SMART原则：specific——具体明确的；measurable——可测量的；action-oriented——行为导向的；realistic——切实可行的；timebound——受时间约束的。绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标，一个量化的目标能够帮助员工更好的了解自己的工作情况进行自我反馈，也能够使绩效管理变的更加方便和准确。在整个绩效计划制作完成后我们应该作到：1、使员工清晰地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；2、员工工作职责相应描述可反映本绩效期内的主要工作内容；3、员工与企业对任务、权重标准、权限达成共识；4、双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难，并且明确管理员所能提供的支持和帮助；5、相约成契。（含工作目标、工作结果、指标、权重等）双方签约。第3页—共30页3二、监控绩效管理者必须监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实施。这也是一个绩效诊断和辅导的过程。管理者与员工之间进行的双向沟通是事项绩效监控的一个非常重要的手段。绩效沟通是管理者与员工在共同工作中处理各类与绩效有关的信息的过程。也是实现绩效管理目标的重要手段。因为没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，完全失去了存在的意义。沟通的内容主包括：1、工作进度；2、目标与计划是否需要调整；3、出现什么问题，根源是什么？4、有什么困难。此外，在沟通技巧方面尤其要注意建设性沟通，他强调信息沟通的饿完全性和对成性原则。三、绩效评估在绩效期结束时，有管理者和员工使用即顶的合理的评估方法与衡量技术，对员工的工作进行评估的过程是评估绩效，但并不等于我们通常所说的绩效评价，通常所说的绩效评估不仅包括绩效期间结束时评价绩效的过程，还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程，甚至往往还会将评价之后的绩效反馈过程也纳入绩效评价的模型之中。评估主要从德、能、勤、绩等方面进行，原则有：1、公正、公平、公开；2、及时反馈；3、制度化原则；4、可靠性与应用；5、定性与定量结合；6、精确与模糊结合。绩效评估有两个层次！包括对组织绩效的评估，和对员工绩效评估。1、组织绩效评估由于整个绩效评估系统的一部分，因此，组织的绩效评估系统必然要根据战略规划，组织结构以及信息的流向与流量进行设计。组织绩效评估实际上是包括组织绩效评估和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现企业的战略目标设计。设计组织的绩效评估系统一般包括以下步骤：1、确定企业发展战略，找出企业的关键成功因素；2、确定组织绩效的评估标准和评估指标；3、根据每个部门或团队的情况对组织绩效评估指标进行分解，确定他们的评估指标和评估标准；4、根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评估指标进行分解，确定每个岗位的绩效评估指标；典型的一种组织绩效指标体系是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿第4页—共30页4共同提出的综合平衡记分卡。综合评分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效：·从客户角度——客户如何看待我们·从内部业务角度——我们必须怎么样做？·从创新与学习角度——我们是否能够不断创新并创造价值·从财务角度——我们如何满足股东的要求此外，组织绩效评估还有全面总结法、目标任务法、财务指标法、综合指标法等。2、个人绩效评估绩效评估是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效管理系统应能够从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评估，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。绩效评估系统是人力资源管理职能系统的组成部分。是人力资源管理职能系统的核心，绩效评估体系运作的结果可以运用与许多人力资源管理职能环节。通常，绩效评估的内容为：工作业绩评估，工作能力评估和工作态度评估，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评估也纳入日常平骨系统之中。一般个人绩效评估方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素法、目标指标法等。四、绩效反馈绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；同时，绩效反馈最重要的手段就是管理者与员工之间有效的沟通.绩效反馈的目的就是对绩效反馈的结果达成共识，使员工认识到自己的进步和问题；同时制定绩效改进计划，并修订一个绩效管理周期的目标的计划。根据反馈的内容和态度，一般我们将我们将绩效反馈分成三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。第二节评估主体的选择和评估者培训一、评估主体的选择评估主体是指对评估者作出评估的人，在设计绩效评估体系时，评估主题与评估内容相互匹配是一个非常重要的原则：1、绩效评估主体所评估的内容必须基于他所掌握的情况2、绩效评估主体对所评估岗位的工作有一定的了解3、有助于实现一定的目的可能的评估肢体是多种多样的。不同评估主体具有不同的特第5页—共30页5点，在绩效评估中承担了不同的评估责任内至管理责任。选择评估主体不仅是绩效评估的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。1、上级评估直接上级通常是最熟悉员工情况的人，同时上级评估的另一方面意义在于实现一定的管理目的和开发目的。2、同级评估同事在关注被评估者绩效时会更多的考虑相互之间在工作中合作情况，但由于利益冲突，信度不高；3、本人评估自我评估的员工会在自我工作技能开发等方面变得积极主动。但通常他们都会过高评估自己的绩效4、下级评估这种做法更多的是基于强调员工提高管理技能的考虑。而不是为了实现工作业绩进行评估5、客户与供应商评估这种做法是为了能够了解那些只能特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评估主体引导被评估者的行为；6、专家上面各种评价方法并不孤立排斥。一个包括各种身份评估者的贫古系统自然会占用更多的时间，因此费用也比较高，但他同时具有许多单个主体评估所不具备的优点。最重要的优点在于多主体评估的方式通过多渠道的评估信息增加了评估的客观性程度。但要注意，即使使用各个评估主体的做法，也应当由评估者的直接上级审查评估结果并做出最终的结论。二、评价主体的培训绩效评价的效果不仅取决与评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评估者的评估能力。评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。在某中情况下，评价主体对于评价手段、评价目的的理解甚至具有比评价方法更大的意义。因此，一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要的环节。任何绩效评价制度离开了人就是一堆没有用的文件。人力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价达到以下几个方面的目的：1、使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解；3、使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序；第6页—共30页64、避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见；5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效知指导。第三节绩效评价结果的应用绩效改进计划开始与上一个绩效评价周期的结束，结束与下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次经济小评价中的到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有明显的提高，那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各个人力资源管理职能之间存在着非常亲密的关系。绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下方面：1、用与员工报酬的分配和调整；2、用于招聘决策；3、用与人员调配；4、用于人员培训与开发决策。5、作为选拔和培训的“效标”。效标就是可以用来衡量某个事物有效性的指标。绩效评价的结果可以被作为作为人员选拔和培训工作的效标。绩效评价结果的效标作用体现在两个方面：1、用语计算人员选拔的预测效度；2、用于进行评估培训。第四节绩效考评体系设计理论一、基本概念及原理制定绩效评价制度的一个核心工作就是根据组织实际情况设计科学的绩效评价