山重建机平衡记分卡与绩效管理体系实施培训

术业必有专攻业精于专方显卓越术业必有专攻业精于专方显卓越山重建机有限公司平衡记分卡与绩效管理实施培训目录绩效管理体系综述绩效管理体系的运作一个现象不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？深层原因立场角度不同价值标准不同绩效管理的前提明确立场：组织的长远发展明确标准：公司的价值导向再看绩效管理：从一个现象说起公司战略目标达成公司员工价值实现公司管理者价值实现•明确并传递公司价值导向•公司战略实现•明确公司战略•一项有效地管理工具•合理地评价人和选拔人•明确工作方向•工作成绩的及时肯定•回报奖励牵引激励绩效管理价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造什么是绩效管理■绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。■绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。5主管员工沟通讨论辅导培训绩效管理不是什么？■要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作；■它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。6绩效管理的流程活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始P:绩效计划活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时A:绩效诊断与改进活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间D:绩效辅导活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C:绩效考核与面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果使用公司目标分解前期中期后期7关键业绩指标是……1、对公司战略/经营目标的分解，并随公司战略/经营目标的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及重点工作相一致的软性内容4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由考核者确定并与被考核者沟通认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略/经营目标的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中岗位的考核方法采取基于平衡计分卡（BSC）的关键业绩指标（KPI）考核法在考核内容上，将能力素质评估纳入绩效管理体系中，不断提高员工能力水平考核内容衡量的对象业绩考核（KPI）衡量各岗位员工关键工作成果完成情况能力素质评估衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况（纳入年度考核中）公司绩效考核周期原则上分季度考核（也可根据运作情况按月度考核）和年度综合考核两种。说明适用对象•第二年1月2日—第二年1月15日•绩效得分为各考核期的平均值。其中，绩效占80%权重，能力占20%权重▪在每季度第一个月15号（节假日顺延）之前完成上一季度的评价季度考核年度考核•副总经理、部长•副总经理以下所有员工建立由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，间接上级对考核结果进行复核，同时结合周边绩效考核层级考核关系一般员工主管分管领导部门负责人周边绩效考核关系*考核线*对于部门协作满意度、能力评估等指标采取此类评价方式复核线山重建机绩效管理体系总揽*注：能力素质评价纳入年度考核结果岗位类别季度年度高层副职所分管部门的平均得分×30%＋高层正职考核分数×70%所分管部门的平均得分×30%＋高层正职考核分数×70%部门正职个人绩效考核分数×90%+部门综合考核分数×10%季综合绩效考核平均分值×80%+年度综合评估得分×20%部门副职（含）及以下管理干部个人绩效考核分数×90%+直接上级的综合绩效考核分数×10%非管理干部个人绩效考核分数×90%+所属部门的绩效考核分数×10%目录绩效管理体系综述绩效管理体系的运作绩效管理是一个动态循环的管理过程，主要包括四个环节绩效计划绩效监控与辅导绩效考核绩效反馈与应用•制定年度战略地图和平衡记分卡•编写战略行动计划，明确时间节点•从指标库提取绩效指标，编写绩效考核表，考核双方沟通设定目标值，明确评价标准•准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效•收集/汇总实际的绩效信息，对被考核者进行绩效辅导，确保绩效目标的达成•收集绩效数据和信息•根据评价标准对被考核者进行考评•计算考核期间的绩效得分•开展绩效面谈、绩效回顾会•与激励制度挂钩，实行相关奖惩•就下一考核期的目标进行沟通绩效计划阶段实施操作步骤第一步、建立绩效指标库第二步、选取考核期内的关键绩效指标第三步、确定权重、目标值和评分方法第四步、考核双方沟通第五步、签定《绩效考核表》12345关键绩效指标的来源关键工作成果80%工作成果总体工作计划公司级指标分解（战略地图）部门/岗位职责提炼部门指标库临时性工作重点低员工工作内容例行或重复的程度高关键成功因素关键指标关键成功因素关键指标提高保费收入保费增长率提高业务水平现场勘察及时率老客户续保新客户开发客户续保率核保及时率定损合规率新客户保费新增4S店加大展业力度赔付及时准确率4S点关系维护集团客户关系维护老客户新业务保费单据处理准确率理算合规率新增豪车客户数新集团客户数平均单店市场占有率集团用户新增保费绩效指标提取案例（组织分解-关键成功因素）绩效指标提取案例（职责提取）关键工作成果主要职责•制定人力资源政策，建立和完善公司人力资源管理体系，监督执行情况，并依据人事制度做出奖惩•人员招聘：审核用人部门的需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作•员工培训：统筹开发门店及总部各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施•绩效管理：制订绩效管理的办法，协助各部门制订平衡计分卡，组织实施绩效管理，促进公司整体绩效的提升•人力资源管理的相关制度和流程•符合岗位要求的员工•课程体系•培训实施•绩效管理办法•绩效实施KPI•人力资源管理体系完善成效•招聘计划完成率•招聘费用控制率•试用期员工通过率•课程开发数量•培训计划完成率•培训满意度•培训费用控制率•绩效管理成效编写职位绩效指标库，从指标定义等方面对指标进行说明编号：SZ-BSC-2010719-003指标维度序号指标名称KPI或GS指标性质计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件财务维度1部门可控费用控制目标达成率KPI考核指标部门可控费用控制目标达成率=部门费用控制目标达成值/部门费用预算值（按照全面预算执行）%负财务部费用登记表客户维度2网络设施配备及维护被投诉次数KPI扣分指标指公司网络、电脑采购及维护遭到投诉次负分管领导-3部门培训计划达成评价（GS）GS考核指标1、公司级培训的组织、执行；2、部门内训：每周至少成功组织一次部门内训（无培训计划或培训计划未获得通过该项得分为0）分数正分管领导任务考核4招聘计划达成评价（GS）GS考核指标根据招聘计划关键结点任务要求进行评价分数正分管领导任务考核5部门管理遭通报次数KPI扣分指标指因为部门职能履行失误而遭公司通报的次数次负各职能部门公司通报文件6地方单位、集团通报或处罚次数KPI扣分指标因本部门工作失误而被政府部门、集团通报或处罚次数次负公司办外来通报文件7企业文化认知度KPI考核指标根据企业文化认知调查结果与考核指标进行评价分数正管理评审小组《企业文化认知度调查表》8重大劳资问题不良解决事件KPI扣分指标每发生一次该指标扣分次负管理评审小组评审记录确定关键绩效指标后，考核双方沟通平衡记分卡的内容，主要包括以下一些内容指标选择权重目标值评分标准类别定义从指标库中选择5-8个绩效指标作为当期考核指标关键绩效指标之间进行比较而体现出来的相互重要程度，权重总和为100%关键绩效指标需达成的目标对关键绩效指标的完成情况进行评价的标准，指标基准分为60分，100分封顶绩效指标的选择公司各职位采用一致的绩效考核指标评价体系，根据实际情况每个岗位分别设计绩效考核表，编制绩效考核表时应遵循以下原则：•岗位指标的选择应按照平衡计分卡的四个方面进行选择，包括定量指标和定性指标•所有的考核指标均应从《绩效指标库》内选取•各岗位考核指标一般不超过10个目标，5-8个为宜。•数据可获得的情况下，尽量多的采用定量指标。•指标相互之间独立，不重复，不包含。•避免指标过大或指标过小。•注重上下级之间指标的关联性（部门工作计划分解到岗位）。•结合绩效考核期内需要完成的工作，跨考核期的工作，体现在本考核期的需完成的内容关键业绩指标的权重设定遵循以下原则原则•每个KPI权重一般不高于40%•每个KPI权重一般不低于5%•权重一般取5的整数倍•权重总和100%理由•过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则浮动薪酬会受很大影响•太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象•可简化计算绩效考核表各项指标（KPI）分数大小代表该项指标的相对重要程度，分值越大，重要程度越高目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际，这也意味着需要进一步加强基础管理的水平历史变化情况销售额年份外部环境评估•技术设备条件的变化•经济环境因素的变化•人口及消费行为的变化•……公司自身的要求•公司增长的需求•管理能力的提升•……合理的、富有挑战性的目标•仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑以事实为依据的外部环境评估以及公司的需求•有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩而且要符合SMART原则S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实（可实现）T——TIME时限目标值设定遵循SMART原则定量指标目标值：-设定具体的数据，如利润完成600万，计划完成率达100%等-目标值与经营计划及预算保持一致-与历史数据相比，具有一定的挑战性定性指标目标值：-对绩效指标需要达到的要求进行描述-从时间、数量、质量、成本等角度明确定性指标涉及的工作内容，对工作进行进一步的细化而且要设定指标的最低值（淘汰值）最低值确定的注意事项1.低于该值，属于不能容忍的绩效水平2.该值属于区间值的最低档水平3.通常最低值可取目标值的80%水平（有特别规定的除外）定性指标的目标值是绩效考核表的重点，其编写思路如下定性指标注重结果注重过程结果与过程并重指标示例如何提出目标要求（时间、质量、数量）•管理体系建设成效•按时间要求提交成果•达到数量要求•成果质量需要达到的水平–内容的完整性、适用性–格式的规范性–描述的清晰性–结论的正确性–……•制度实施成效•合同管理成效•计划出台时间•开展的及时性•组织工作有序•执行有力•检查的次数•符合相关规范•覆盖面符合要求•……•结合结果和过程两个方面目标值•9月底之前制定生产管理制度，包括运行、维护、抢修等方面内容，具有可操作性，得到相关部门和领导的认可。制度格式符合公司要求•每月按生产要求，到基层检查1次，覆盖率达30%以上。检查记录完整，数据真实，能针对不足提出整改意见•合同格式规范，条款严密，没有明显漏洞，按要求会签，归档率达100%指标性质定量指标连续变化业绩分值计算公式评价分数060100通过确定目标值