工作绩效提升之途径

工工作作绩绩效效提提升升之之途途径径课课课目目目:::管管管理理理与与与生生生活活活授授授课课课教教教授授授:::黄黄黄贺贺贺教教教授授授指指指导导导教教教授授授:::陈陈陈得得得发发发教教教授授授报报报告告告日日日期期期:::999111///000666///222333组组组别别别:::企企企三三三丙丙丙第第第四四四组组组组组组员员员:::薛薛薛智智智文文文999000444111777000555程程程英英英珠珠珠999000444111777111666李李李建建建动动动999000444111777222777陈陈陈银银银观观观999000444111777333888黄黄黄辉辉辉煌煌煌999000444111777444888目目目录录录壹.教授授课纲要貳.本组报告的范围---(分为激励.能力.机会三大主轴)參.激励3-1本组的激励理论整合模型3-2重要的激励理论：3-2-1期望理论3-2-2三需求论3-2-3目标理论3-2-4归因理论3-2-5增强理论3-2-6公平理论3-2-7双因子理论3-2-8需求理论肆.能力4-1技术能力4-1-1专业技能4-1-2工作EQ4-1-3基本工作4-1-4运用科技工具4-1-5说话的艺术4-1-6外语能力4-2人际能力4-2-1沟通能力4-2-2谈判能力4-2-3激励能力4-2-4团队能力4-3观念能力4-3-1时间观念4-3-2作观念4-3-3终身学习观念4-3-4自我调适观念4-4管理能力4-4-1目标管理4-4-2绩效管理4-4-3危机管理4-4-4知识管理4-4-5人力资源管理伍.机会陸.结论壹、教授授课纲要三月二十六日由黄贺教授主讲：「工作绩效提升之途径」，教授以幽默诙谐的方式来进行解说；针对决定工作绩效之因素，以下述公式表示之：绩效＝F(M,A,O)Motivation激励Ability能力Opportunity机会以上是影响绩效的重要因素，三者都存在时，才能够有好的绩效表现，欠缺任何一项都会造成遗憾。例如：前经济部长宗才怡，有激励（Motivation）和机会（Opportunity），但是缺乏能力(Ability)，上任没多久后终于下台。亲民党主席宋楚瑜，则有激励（Motivation）和能力(Ability)，但是缺乏机会（Opportunity），迄今仍在为总统之路继续奋斗。而大学教授，亦是有激励（Motivation）和能力(Ability)，只缺乏机会（Opportunity），顾仍在校钻研学问。又因所有因素当中，以激励最为重要，因为激励是动能，所以教授则Focus在最重要『激励理论』的部份，教授在课堂上有提到的理论分别为：「马斯洛的需求层级理论」、「目标设定理论」、「亚当斯的公平理论」、「期望理论」、「增强理论」。课堂最后又利用两份性向测试，加深我们的印象，确实是互动性佳且精彩的一堂课程。贰、本组报告的范围---(分为激励.能力.机会三大主轴)本组经过多次的讨论，最后将重点放在如何提升「人」的工作绩效为核心，分成『激励』、『能力』、『机会』三个部份来研讨。而『激励』理论以黄教授课堂的讲解内容为中心，其余的『能力』、『机会』则纯粹是本组经寻找许多参考书籍，及参酌本组的心得加以整理完成。相关名词的定义如下何谓激励刺激员工,引导其产生某些行为,以至目标之达成。何谓能力能够执行工作的技能。何谓机会关键性的时间点。参、激励3-1本组的激励理论整合模型首先针对激励理论，本组画出了一个激励的整合模型，如下图：依上图，一个人的行为，取决于可能获得之奖酬价值，以及刺激个人能力任务了解期望理论公平理论动机行为报酬绩效外在报酬内在报酬是否公平满足三需求论目标理论归因理论增强理论双因子理论需求理论该行为的动机为其诱因。行为之后，确因本身个人的能力及对任务的了解之不同，而有不同的绩效产生。然而绩效所带来的报酬，如内在报酬、外在报酬、彼此之间的报酬是否公平等，若这些条件都得到了满足之后，将会刺激下一个行为动机。而行为、绩效、满足之间，则必须加入各种激励的方法，使员工的绩效能被有效的提升，以下将是针对各理论进行说明，将会有助于大家更明了以上的模型。3-2重要的激励理论3-2-1期望理论维克多‧伏隆(VictorVroom)的期望里论，是目前对于激励作用最详尽的解释。期望理论认为，个人采取某种行为顷向，取决于两因素（1）采取某种行为之后，达成该任务的机率。(2)达成任务所获得的价值，是否具有吸引力。因此，理论中包括三项变量或关系：努力(Effort)－绩效(Performance)关联性：个体认为付出一定的努力之后，能达到绩效的机率。绩效(Performance)－报酬(Outcome)关联性：个体对于绩效达到水准时会获得预期结果的相信程度。报酬的吸引力(Value)：组织所提供的报酬需与员工想要的一致。期望理论不认为有一种普遍原则足以解释每个人的激励作用。只有对上述三者Expectancy、Instrumentality、Valence都高的人，动机就会很强。以下式表示：Outcome＝Σ(E期望值＊V价值)3-2-2三需求论麦克里南(D.McClelland)之三需求理论，假设工作情境下有三个主要需求或动机：(1)成就感需求：追求卓越、达成标准、获取成功之趋力。(自我实现)(2)权力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(尊严)(3)归属需求：对友善及密切的人际关系之需求。(社会)此理论对激励的涵义有四：(1)具成就感需求者喜欢工作环境是具有个人责任、回馈与适量风险。当此三特性存在时，高成就需求者会受到极大之激励。(2)具高成就需求者并不一定成为好的管理者，尤其在大规模组织里，好的管理者亦不一定要有高成就要求。(3)一个优秀的管理者通常具高度权力需求及低度的归属需求。若工作需要一个高成就需求者，管理者可挑选具此特性的人或经由训练去发展他的成就动机，因为成就需求是可藉训练而激发的。3-2-3目标理论洛克(Locke)的目标设定理论的研究显示，一特定且具挑战性的工作目标是激励的主要力量。目标设定理论是适用于接受且承诺此目标的人，且接受越困难之目标必导致越佳之绩效，综合而言，目标设定应考虑以下四件要素：(1)目标的接受：目标必须为员工所接受。(2)特定性：目标必须尽可能的特定化、明确化及可衡量化，以使员工可以清楚知道什么情况称作目标已达到。(3)富挑战性：当员工有一个具挑战性的目标时，他的工作会比仅具有普遍目标时更加卖力。(4)回馈：有了回馈员工随时可以知道，工作方向是否正确，进度是否落后，可适时采取必要的矫正行动。3-2-4归因理论这一类的激励理论关心的是绩效表现如何认定的问题，就是俗话所说的【找理由】。人们对自己的工作表现通常会有如下四种归因可能：(1)努力：表现好是因为个人努力的结果；表现不好是因为努力不够。(2)能力：表现好是因为个人能力胜任；表现不好是因为能力不足。(3)任务困难度：表现好是因为任务简单；表现不好是因为任务难度太高。(4)运气：表现好是基于运气好；表现不好是基于运气太差。了解员工的归因方式，对于如何激励他们具有相当重要的涵义。当然员工自我的归因方式不一定正确，因此导正他们对工作表现的归因方式，对管理者而言也是一项非常重要的工作。3-2-5增强理论增强理论乃是在探讨一个人被激励的行为如何可以长久的维持下去，而这种可以强化或改变个人行为的增强方式大致可由【令人愉快还是令人愉快】、【给予或是除去】等两构面，共分成四种情况：正增强：在某件行为后给予一令人愉悦的结果。负增强：在某行为后除去了些令人不快的情境。譬如，狱中犯人在行为表现良好时，除去一些对他的行为限制即是。惩罚：在某件行为后给予一令人不快的结果。消除：在某行为后除去了些令他愉快的情境。譬如，对于以前的一种满意行为反应不予积极增强，因而减少该行为或反应的出现。增强理论又称作LearningTheory，认为行为的后果才是影响行为的主因；人们采取了某种行为或反应之后，若立即有可喜的结果出现，则此一结果就变成控制行为的增强物。3-2-6公平理论公平理论为亚当斯（J.S.Adams）所提出，该理论所讨论的重心在报酬本身，而视报酬的公平与否是行为的重要激励因子。其可包括投入（input）、成果（outcome）、比较人或参考人（comparisonpersonorreferentperson），以及公平和不公平（equityinequity）等概念。若员工在比较后，感觉到公平或尚公平，则仍受到激励；否则很难有激励的效果。认知比较的结果*员工的评价成果A成果B———＜———投入A投入B不公平(报酬不足)成果A成果B———＝———投入A投入B公平成果A成果B———＞———不公平(报酬过高)投入A投入B*A代表员工，B代表相关的其它人或参考标的如上表，一般而言员工不但会衡量自己投入与成果，且会和别人作比较。他是否获得激励，不仅是依他对投入和报偿关系的评量，且会将此种关系和他人比较。纵使他觉得本身报偿很高，但如与他人比较后，发现所得报偿不如他人时，仍可能降低其工作动机。因此，公平理论在激励过程中仍扮演着某种角色。3-2-7双因子理论另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论，它分为两大因素，其一为保健因素（maintenancefactors），另一为激励因素（motivationalfactors），如下表所示。因素涵义细分出的需求保健因素(外在因子)(1)维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素。(2)这些因素之所以具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。(3)这些因素基本上都是以工作为中心，是属于较低层级的需求。公司政策与行政技术监督个人关系薪资待遇工作地位工作情境激励因素(内在因子)(1)激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素。(2)这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（Satisfiers）。(3)这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，基本上是以人员为中心的。成就承认升迁赏识工作本身个人发展可能性责任惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但却被蓝领工人视为激励因素。且一般人多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。3-2-8需求理论马斯洛(Maslow)提出需求层次理论，将人类需求划分为五种需求的层级，如下表所示。基本类型(由低→高)涵义细分的需求生理需求（Physiologicalneeds）人类身体上的基本需要饥、渴、蔽体安全需求（Safetyneeds）身体与心理的安全免于恐惧、伤害、损失、而能得到保障社会需求（Socialneeds）发挥群性的本能归属感、认同感、友谊、情谊尊重需求（Esteemneeds）寻求自尊，并尊重他人自我肯定、自我尊重、受景仰、受尊敬自我实现需求（self-actualizationneeds）求取不断发展，重视自我满足，表现自我成就，发挥潜能显现才能、成就感、自我表现感。所谓需求层级，是指人类的需求都有层级之分，当基本的需求得到了满足后，人们会逐级而上追求更高的需求。由于此种需求是具有动机性的，只有未满足的需求，才会影响到行为；而已满足的需求，则不会成为激励因素。且只有一种需求被满足了，另一种更高的需求才会出现，并需要去满足。另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论（twofactorstheory），它分为两大因素，其一为保健因素，另一为激励因素，如下表所示。因素涵义细分出的需求保健因素维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素公司政策与行政技术监督个人关系薪资待遇工作地位工作情境激励因素激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素成就承认升迁赏识工作本身个人发展可能性责任（一）保健因素所谓保健因素（maintenancefactors），是指某些因素在工作中未出现时，会造成员工的不满；但它们的出现也不会引发强烈的工作动机。亦即保健因素只能维持合理的工作