工作绩效评估

工作绩效评估中国人力资源开发网（简称:中人网）组织中的绩效管理模型：组织中的绩效管理模型：组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人特征（例如：技能、能力）个人行为环境限制组织文化经济条件客观结果一、企业绩效评估活动中存在的问题一、企业绩效评估活动中存在的问题◇只使用一个评估人◇员工没有机会评论他们的得分◇无投诉系统◇无评估人培训◇无关于如何填写评定表格的书面指令◇不能把评估工具建立在工作分析基础上◇上下间的沟通不良◇评估人缺少观察技能和反馈技能◇经理们不愿意在评定上投入足够的时间◇经理们奖励资历和忠诚而不是绩效◇考核目的的“短视化”◇考核结果的“独立化”◇考核依据的“缺位化”◇考核过程的“混乱化”◇考核形式的“单一化”◇考核内容的“性格化”◇考核要素的“空心化”◇考核程序的“简单化”二、现代绩效考核观念二、现代绩效考核观念1、考核是强化企业文化的载体2、考核应传递企业经营方针、目标和任务3、考核是人员任用和职务升迁的依据4、考核是人员培训的基础5、考核是对员工进行激励的手段6、考核应强调绩效反馈，淡化薪酬变动7、考核应增进双向沟通，寻求员工参与8、企业借助绩效评估，提高管理水平三、衡量绩效评价有效性的标准：三、衡量绩效评价有效性的标准：1、战略一致性绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度2、效度绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度工作绩效衡量系统的缺失与污染：工作绩效衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失3、信度绩效衡量系统的一致性程度，比如内部一致性信度和再测信度。4、明确性绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。5、可接受性运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。它受两方面的影响：（1）操作本系统的时间；（2）能够被感知到的公平，即程序公平、人际公平以及结果公平。被被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义●就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望●就报酬问题与雇员们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望结果结果公平●使得评价者误差和偏见减少到最低程度●及时全面的反馈●允许雇员对绩效评价结果提出质疑●在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈使用人际公平●给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会●在对不同的雇员进行评价时采取一致性的标准开发程序公平含义重要性公平类型四、确定考评维度和指标四、确定考评维度和指标维度指标设计的“SMART原则”：*明确行为（Specificaction)*可衡量性(Measurable)*可实现性(Attainable)*与主要工作职责相关性(RelevanttoKFA)*有时间限制性(Time-bound)此外，指标评定内容设计应该单一；评价指标不宜太多；应根据企业战略目标确定指标；各个维度或指标在总分中应有权重。美国空军机械师绩效考核指标美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度例例22、王重鸣等（、王重鸣等（19971997）对我国企业中层管理者绩效划分：）对我国企业中层管理者绩效划分：中层管理者绩效职能管理绩效工作关系处理成效团队管理成效时间管理成效对工作的满意感经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度例例33、员工通用考核要素、员工通用考核要素员工绩效工作态度工作业绩工作能力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性集体和组织观念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等开拓、首创、提出改革建议等五、衡量绩效的方法五、衡量绩效的方法（一）比较法1、简单排列法在诸多方法中最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就难以区分了。22、序列选择法、序列选择法序列选择法通常分几步来进行：首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上。然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排队。33、配对比较法、配对比较法z配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行两两比较，看哪个表现“更好”些。然后通过计算每个人获得的“更好”的次数来进行排列次序，成员中通过两两比较谁获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。z这一方法较传统的排列法的优点是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。z配对比较法的应用：配对比较法的应用：评价维度：工作质量评价维度：工作质量11242得分0111E员工1011D员工0110C员工0000B员工0011A员工E员工D员工C员工B员工A员工44、强制分布法、强制分布法z强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置，不允许两个(或更多)工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说，在实际生活中，其实会遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。z强制分布法主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。z通常强制分布的范围被分为5个类别，在每个类别组中有固定比例的成员人数。强制分布实例：强制分布实例：0510152025303540最低10%较低20%中等40%较高20%最高10%注：以100名员工为例对对比较法的评价：比较法的评价：1、优点：（1）当绩效管理系统的目标主要是为了区分雇员的绩效的时候，那么绩效衡量的比较法无疑是一种有效的工具。（2）排除了出现宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性。（3）如果绩效衡量的结果是被用在加薪、晋升等此类管理决策方面，那么这种方法显得尤其有价值。（4）这种方法相对来说比较容易设计而且在大多数情况下都比较容易被使用，所以，它常常被使用者认为是可以接受的绩效评价方法。2、缺点：（1）它无法将组织的战略目标联系在一起。（2）由于这种评价方法的主观性质，所以它们的实际效度和信度往往取决于评价者本人。（3）从反馈的目的来说，在比较法中所使用的这些技术还缺乏明确性。（4）许多雇员和管理者都不愿意接受根据比较法所得出的绩效评价结果。比如强制分布法的结果使人难以接受。（5）有些方法是一项很花时间的绩效评价方法，比如：配对比较法，随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9／2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14／2)。（二）特性法（二）特性法z绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性(特点或特征)。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性——诸如主动性、领导力、竞争力等——加以界定，并且根据这些特质来对雇员进行绩效评价。11、、图评价尺度法图评价尺度法z图评价尺度法是在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其他的分数)评价尺度来进行等级评价。管理者一次只要考虑一位雇员，然后从中圈出一个与被评价雇员具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。z图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可(“连续”尺度)。图评价尺度法举例：图评价尺度法举例：2345解决问题能力12345创造性12345主动性12345人际关系能力12345团队合作12345质量绩效12345管理技能12345判断能力12345沟通能力12345知识较差合理值得赞扬优秀优异绩效维度评价尺度姓名：22、混合标准尺度法、混合标准尺度法z混合标准尺度法(mixedstandardscales)是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。z为了创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。z一个混合标准尺度的例子。对对特性法的评价：特性法的评价：1、优点：以特性为基础的绩效评价方法是在各种组织中运用得最为普遍的方法之一。（1）特性法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。（2）如果在界定与工作有关的特性时多加注意，并且能够在评价工具中对这些特性作出仔细的定义，那么特性法就会成为一种与那些设计复杂的衡量技术具有同等信度和效度的绩效评价方法。2、缺点：（1）这种技术与组织的战略之间常常不怎么具有一致性。（2）这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准作出不同的解释。正因为如此，不同的评价者常常会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。其结果就是这些方法的效度和信度通常都比较低。（3）特性法中没有一种技术能够为雇员提供具体的指导，告诉他们应当怎样去对公司的目标提供支持或者应当做些什么去改进个人的绩效缺陷。（4）当评价者提供绩效评价反馈的时候，这些技术也往往会引起雇员的抵触心理。（（三）三）行为法行为法z绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。11、关键事件法、关键事件法z要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。z下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：z一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。z再例如：z对一名人寿保险公司销售人员的不利方面的重要事件的记载可能是：“当保险出售之后对顾客置之不理，甚至欺骗。”而好的方面的重要事件的记载则可能是：“以极快速而且热诚的方式来反馈顾客的不满。”关键事件法的评价关键事件法的评价优点：（1）上级评估者在对下属进行评估时，他主要是依据下属的特定行为而不是他的