常用的绩效评价方法（PPT30页)

3.常用的绩效评价方法绩效评价方法的分类1.绝对标准法：统一的标准，比如年销售额100万元。60分及格。2.相对标准法：在员工相互比较中排在第几名。比如在5位销售经理中，某人年销售额排第4位。末位淘汰。高考录取率16%。3.描述法：用文字记录事实或叙述事件或写鉴定。如毕业鉴定。主要是指用描述性的文字对员工的能力、态度、成绩、优缺点、发展潜力和关键性事件等做出评价。绝对标准法发展趋势是：运用客观尺度来评价而不是主观标准。绝对标准常用有两类指标1)行为导向型指标：用数量、质量、时间等来衡量业绩。2)结果导向型指标：用一些关键事件的发生情况来衡量业绩。量表法：人与客观标准比较目标管理法：人与目标比较相对标准法是一种人与人相比的方法，如，比较法。相对标准法的缺点：1)无法对个体进行单独评价2)无法在不同群体之间进行比较A.排序比较法B.因素排序法C.配对比较法D.强制分布法比较法A.排序比较法1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工B.因素排序法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520C.配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者排名在前。C.配对比较法姓名ABCD合计A＋－＋B－－＋C＋＋＋D－－－D.强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过他是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。D.强制分布法杰出较优秀一般较差不合格以上属于相对的还是绝对的评价方法？绝对评价法特性法：图尺度法行为法：关键事件法行为锚定评价法关键事件法由匹兹堡大学的J·C·弗兰根于四十年代末五十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，据此对员工进行评价第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，就会很清晰、很明了地看到这个员工所做的一切事情，这有助于为最后的打分作参考。记录关键事件的STAR法SituationResultTargetAction记录关键事件的STAR法第一个S是Situation——情景。这件事情发生时的情境是怎么样的?第二个T是Target——目标。为什么要做这件事?第三个A是Action——行动。当时采取了什么行动?第四个R是Result——结果。采取这个行动获得了什么结果?连起这四个角就成为STAR。关键事件举例沈彤是外事办翻译人员。主要负责到机场迎接海外来客的工作，然后按照客户的要求将客户带到宾馆与有关人员交接，并全程并陪同来客的翻译活动。外事办人很少，只有沈彤一人负责这项工作，除了她再没有人熟悉这项业务了。可是在进行完一月份的考评后，二月份就发生了一件事情：她80多岁的奶奶突然病逝。她从小由奶奶带大，奶奶病逝后，她忙于料理后事，悲痛加劳累使也病倒关键事件举例碰巧第二天，有一外宾从美国来，必须准时去接机，并在当天6点钟之前准时将外宾带往宾馆。这是一个重要的客户，怎么办？沈彤只好把丧事放一放，第二天准时上班。但她的同事发现她的脸色铁青，精神委顿，一问才知道她家里出了事。沈彤什么话也没说，一直忙着做接待外宾的联系工作，然后及时到机场接外宾，并在下午4半点把外宾带到宾馆安顿好。然后，沈彤给外宾说自己有急事，5点不到就提前下班走了，回去料理奶奶的丧事，可是按规定沈彤6点钟才能下班关键事件举例这是一个关键性事件。如果这件事情她的上司没有发现，没有记下来，或者人力资源部也没有发现，那么在其他员工的眼里，6点钟下班，她5点钟就走，就会认为她是早退。但是，如果上司善于观察了解，及时发现沈彤家里的事情，就会发现这是件很感人的事情。如果不是沈彤的奶奶去世，那么接待外宾的工作，是不会被记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑到单位的利益，克服困难坚持完成了任务。这是要加分的一件事情，应当把这件事情记录下来。关键事件举例当时阶情景S是：沈彤的奶奶头一天晚上病逝。当时的目标T是：为了第二天能把一外宾接待好。当时的行动A是：她置奶奶的丧事于不顾，准时上班，提前一个小时完成接待任务。当时的结果R是：客户及时受到接待，没有损害单位的信誉。这样STAR的四个角就记录全了。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，但都要用情境、目标、行为和结果这四个角。图尺度法是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。选择绩效评价要素/考核项目；确定各项评价要素的权重；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。图尺度评价量表举例工作评估要素评价尺度评估事实依据1.工作质量优秀——有待改进——良好——差——合格——2.生产率优秀——有待改进——良好——差——合格——3.工作知识优秀——有待改进——良好——差——合格——4.出勤率优秀——有待改进——良好——差——合格——5.独立性优秀——有待改进——良好——差——合格——行为锚定评价法是图尺度评价法和关键行为事件法的结合实施步骤：识别考核要素；搜集并确定关键事件；对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多选择7点或9点等级尺度评价法；管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分举例：维修人员行为锚定等级标准考核要素：工作准备等级行为锚7总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新的公文。点名过程中将上一班人员的活动记录下来6总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况5提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备4按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备3点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备2总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是不得不再回去取所需装备1迟到时间长，也没有带齐所需装备目标管理法目标管理法在西方已成为一种重要的管理制度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标，以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工作业绩上考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从而极大地调动了员工的工作热情。对比较法的评价能有效区分员工绩效的高低，考核结果对于加薪、晋升等有价值无法将组织的战略目标联系在一起具有较强的主观性（信度）缺乏对员工的明确反馈对特性法的评价主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性由于容易开发，因而运用最为普遍特性与绩效的相关性不高（效度）具有较强的主观性（信度）无法为员工提供具体的绩效指导与组织的战略一致性较低对行为法的评价能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定行为联系在一起具有较强的客观性（信度）能够向员工提供明确的绩效反馈其应用依赖于深入的工作分析（效度）适用于那些行为与结果之间存在清晰的关系的工作对结果法的评价将员工绩效与组织的战略目标联系在一起具有较强的客观性（信度）并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指标来进行衡量（效度）容易使员工过分关注结果而忽视工作过程中的行为无法向员工提供关于如何改善绩效的反馈对各种绩效评价方法的评价方法战略一致性效度信度可接受性明确性比较法低低主观性较强，取决于评价者中等很低特性法通常较低通常较低通常较低，但可通过对特性作出具体界定来改善较高；易于建立使用很低行为法较高通常较高通常较高难以建立，但在使用时易于被接受很高结果法很高通常较高较高较高与结果高度相关，但与实现结果的行为联系弱