应用案例 －责任考核体系

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料案例-责任考核体系KLM公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司。它有一个集中的生产基地。在全国设立了30多个负责销售的分公司和子公司。为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配送中心。ERP项目的实施范围包括了销售和分销，库存管理，采购，生产，财务会计，管理会计中的成本中心，内部定单和生产成本。管理会计的任务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激发整个企业。主旨和手段我们把这个体系的主旨定为：“用看不见的手指挥整个企业”。实现这个主旨的手段主要有：1．量化责任2．根据部门和成本流的不同性质，区别考核方法3．分解经营成果4．可灵活使用的内部调节手段之所以使用“看不见的手”这种说法，主要是一个很深的感触：企业往往太痴迷于审批，流程等强制性的管控手段，以为这才叫“加强管理”。而忽视了人的主动性和潜能。我们希望建立一套公平科学的责任体系。高层管理者通过这套体精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料系来明确地传达管理意图和企业目标，管理者和员工在实现自身目标的同时，也就完成了企业的目标。让企业管理实现一个质的飞跃。成本中心结构首先，我们将KLM公司的成本中心结构建立起来。在ERP系统中，除了一套“标准成本中心结构”外，可以设计任意多套“成本中心结构”。因为我们不打算一开始就将组织结构调整这样一个敏感的问题牵扯进来，所以我们将“标准成本中心结构”设计成符合公司目前组织结构的形式。图一是该结构的一个缩影，实际结构可能有超过1000个成本中心。在这个结构中，有两类“人”被作为独立的成本中心：销售员和公司高层领导。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料80008000-AKLM公司市场平台8000-A1销售部8000-A101北京平台8000-32744赵佳8000-47743钱宝8000-A102上海平台8000-59485孙通8000-95645李信8000-…...8000-…...8000-A1...8000-A1010北京公共8000-A1020上海公共8000-A28000-A3市场部8000-A4客户服务部其他销售8000-C物流平台8000-C1采购部8000-C2物资管理部8000-C2001生产基地仓库8000-C2002北京配送仓库8000-C2000物资部公共8000-C2...8000-B生产平台8000-B-01生产中心8000-B-02管理费用中心8000-D研发平台8000-B-03OEM销售中心8000-E支撑平台8000-E01董事长办公室8000-E02总裁办公室8000-E03内部审计部8000-E04人力资源部8000-E05财务部8000-E06战略规划部8000-E07信息技术部8000-E08投资管理部8000-E09技术质量部8000-E10股份党总支8000-X待分配差异图一：成本中心精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料直接成本流虽然“标准成本中心结构”保留了公司原有的组织结构。我们的责任考核体系却按新的思路展开。首先我们将成本流分成直接和间接。直接成本流从原材料的采购开始，如图二，采购部门采购原材料，生成材料库存。材料库存随后被生产部门领用，同时人工和制造费用也流入生产部门。生产完毕后，成本归集到产品库存中。我们把这个过程称为直接成本流的上游。产品库存，经配送中心发往销售平台，或者直接发往销售平台。最后完成销售，确认收入。这个过程则是直接成本流的下游。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料对于直接成本流，体系设计的主要思路是：上游只将标准成本或费用传递到下游，从而实现相对独立的考核。比如采购部门是生产部门的上游，我们采用标准成本核算材料库存。对于生产部门，材料成本的波动将不会影响它的绩效考核。而销售平台从配送中心拿货，也只接受标准成本和标准的物流费率。间接成本流采购部门和生产部门的有些费用是不能归入产品成本的，我们将这些费用按间接成本管理。比如图一中成本中心精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料“8000-B-02生产平台管理费用中心”就是专门用来管理生产部门间接成本的。而图一中的“8000-D研发平台”和“8000-E支撑平台”等部门则完全按间接成本来管理。对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本，这些部门发生的成本和费用统一按直接成本流管理。对于间接成本流，体系设计的主要思路是：间接费用用计划考核，不分摊到其他部门。考核规则有了上述的这些分析，我们建立了如图三所示的分部门考核规则。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料上游的标准成本和差异分析由于KLM公司的管理层对于标准成本和差异分析所知寥寥，所以一开始，我们决定从简单的概念和比喻入手。我们将标准成本和差异分析比做三棱镜。就象三棱镜将白光分解成七色光。ERP的管理会计将成本分解成标准成本和各种差上游以标准成本和差异分析为主内部利润和补贴作为调节手段下游以利润考核为主以计划控制为主直接成本流间接成本流以计划控制为辅研发和支撑以计划控制为主间接成本流销售平台以标准成本和差异分析为主物流中间环节图三考核规则ERP精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料异。这种分解的最简单应用是毛利报表。传统的毛利报表如图四，我们只知道成本是多少，但是不知道为什么成本是这么多，也不知道实际成本偏离了预期多少。而应用了标准成本和差异分析后的毛利报表如图五。显然新毛利报表的信息丰富多了。我们在KLM公司将差异分成5个大类。通过标准成本和这5类差异，管理者仅从阅读毛利报表就可以大致知道公司毛利变化的原因了。在做进一步设计和解释之前，我们曾担心KLM公司的管理层和业务部门是否能理解这些内容。结果是出乎我们的意料的。管理层和业务部门的骨干成员表现出了极大的兴趣和热情。在生产部门，讨论甚至是激烈的。整个过程给了我很多感悟：1）“领导不关心细节”是咨询顾问和员工理解的一个误区，而“领导不需要细节”则是领导自身认识的一个误区。问题是“细节”应该是“在整体背景下的细节”和“组织良好的细节”。“眉毛胡子一把抓的细节”是没人会喜欢的。2）企业管理者和员工对于一个公平的公正的透明的责任体系的渴望，是精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料我们推进项目的重要动力，而这往往被我们忽视。在KLM主营业务收入主营业务成本实际毛利2,500(2,470)100%(98.8%)301.2%旧为什么?为什么?为什么?单位:百万元图四传统毛利报告主营业务收入2,500100%主营业务成本-标准成本(2,250)(90%)主营业务成本-标准成本(2,250)(90%)1）主营业务成本-生产定单差异(70)(2.8%)1）主营业务成本-生产定单差异(70)(2.8%)2）主营业务成本-产能差异(110)(4.4%)2）主营业务成本-产能差异(110)(4.4%)3）主营业务成本-生产中心投入差异(20)(0.8%)3）主营业务成本-生产中心投入差异(20)(0.8%)4）主营业务成本-生产中心材料量差(30)(1.2%)4）主营业务成本-生产中心材料量差(30)(1.2%)标准毛利25010%标准毛利25010%5）主营业务成本-材料价差100.4%5）主营业务成本-材料价差100.4%差异总计(220)(8.8%)差异总计(220)(8.8%)实际毛利301.2%实际毛利301.2%新单位:百万元图五新毛利报告精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料公司，生产部门对于旧的成本核算体系有极大的不满。他们的OEM部门面临着对外报价过高，而内部又产能利用不足的窘境。拼命干了一年，在上一年的绩效考核却被排在整个公司倒数第二。而他们根本不知道那些数字是怎么计算出来的。关于OEM成本核算的问题，我们将作为本案例的一个子案例留给读者讨论。总之，我们认为如果不把整个差异体系的计算过程和来龙去脉解释清楚，是无法使管理层有效地运用这个体系的。下面就是关于KLM公司5大类差异的解释。当然，由于大部分内容我们已在本书前文有过详细解释，这里我们只作针对性的简要描述。生产定单差异2工票确认(作业成本)2工票确认(作业成本)生产备料区8000-B-01生产中心8000-X待分配差异成本中心4生产定单差异结算8000-X待分配差异成本中心4生产定单差异结算工作中心生产定单图例成本中心库存地点工作中心生产定单图例成本中心库存地点贴片安装包装配件贴片安装包装配件1生产定单领料1生产定单领料3成品入库3成品入库图六生产定单差异精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料生产定单的投入和产出有时是不平衡的，这种差异我们记入生产定单差异。在KLM公司，生产部门强烈地反对将定单差异归入生产成本中心。理由是生产定单差异的原因很多，比如返工定单往往会产生大金额的不利差异。因为返工定单投入产成品，产出是相同的产成品，其他投入的配件，材料，作业全部都是定单差异。而返工定单的责任和研发，采购，销售，物流等部门都会有关。将定单差异归入生产成本中心，哪怕是暂时地，也会给生产部门造成不公正。我们认为生产部门的反对是有道理的。因此生产定单差异将先归入“8000-X待分配差异成本中心”，随后根据具体责任做分摊。为了进一步地分析定单差异，也为了根据责任分摊差异，系生产定单差异普通定单返工定单试生产定单材料量差作业量差批量差异元器件芯片印制电路板贴片安装生产差异计划差异图七定单差异的明细和责任精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料统将定单差异继续细分（如图七）。细分可以是根据定单类型（普通定单，返工定单等）。也可以根据差异类型（材料量差，作业量差，批量差异等）。还可以分离出生产差异和计划差异。产能差异和生产中心投入差异生产成本中心的投入和产出也是不平衡的，如图八所示，这1原始成本认定1原始成本认定2工票确认(作业成本)2工票确认(作业成本)工作中心生产定单图例成本中心工作中心生产定单图例成本中心8000-B-01生产中心贴片安装包装配件贴片安装包装配件3结转差异8000-X待分配差异成本中心3结转差异8000-X待分配差异成本中心图八产能差异和生产中心投入差异精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精