第4篇绩效考核管理篇

13.1.1绩效考核概述绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解以及业绩的评价，将绩效成绩用于企业的日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业战略目标的一种管理方法。13.1.2绩效指标设计国外有的管理专家把绩效考核指标的设计归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，而是5个单词的词头合起来的一组符号，一个字母代表一个含义。S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成能观察、可证明、现实的确存在的目标。T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关系到效率的指标。以上内容点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。根据这种思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循以下原则。1．注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的企业，要求企业管理关注团队精神培养，强化合作意识。实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此地高度相关，在设计员工绩效考核指标时必须想到：员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动；员工绩效管理的立足点是放在考查员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威，是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从以下3个角度来思考。(1)动态主题：企业层面的管理重心。依循企业的发展趋势，要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况，不断地提炼当前管理工作的绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进并提高企业绩效水平。专家提醒中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。(2)静态主题：职能系统层面的责任分布。设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等职能模块中哪个职能系统的成本责任最大？大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大，其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发，如果设计的是高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去；相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理的成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。以此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标以及客户满意度绩效考核指标等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的、公平的。(3)权变主题：事态重要性层面的随机决定。前面主要是说常规性考核。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考核外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况，比如非常明显的利润高增长时段、意料之外的重大事故、一个业绩鲜明的工作团队等，这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。因此，应该有专案性的针对性考核，比如高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核，因而也就出现了新绩效管理主题。与常规性绩效管理考核相对应的，还有一种叫抽查性绩效考核的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法，抽着谁算谁，形成威慑，怕被抽着就得做好准备，这样考核目的就达到了。2．注意信度与效度分析员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节，能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的。员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度，用这个指标能考查出员工的工作态度如何，用这个指标能反映出员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照这个指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的，照这个指标来引导员工劳动，对企业实现经济目标有正面作用。做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面。一是缺乏论证的严肃性。事前的设计预案较少做科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是公平性，而不是科学性。原则的实施是明显的“管理短板”。3．关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，必须指出的是：相当多的企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了，结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是，任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展；二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。专家提醒要么似是而非、不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于75%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答如下10个问题：这个绩效考核指标的正式名称是什么？这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？设立这个绩效考核指标的直接目的何在？围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么？什么单位或个人负责数据的审核？这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？13.1.3组织目标量化组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。组织目标具有差异性、多元性、层次性和时间性。组织目标的确定大致可分三步：内、外部环境的分析，总体目标的确定，总体目标的分解和协调。现代管理是从确定目标开始的，而确定目标则是把主客观条件统一起来的决策或计划过程，是把主观需要、主观条件与客观环境结合起来形成组织努力方向的过程。因此，确定目标主要应考虑上级的要求、主观条件和客观环境3个方面的因素。在确定目标时必须遵循如下3个原则。(1)把关键性目标与全面性目标结合起来。(2)把灵活性与统一性结合起来。(3)把目标的可行性与挑战性结合起来。确定目标的过程大致可以分为以下3个步骤。(1)全面搜集情况，掌握内外信息。(2)提出目标方案。(3)评价目标方案。13.1.4组织目标分解组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”，是组织争取达到的一种未来状态，是开展各项组织活动的依据和动力。每一个社会组织，都有自己预期的目的和结果，它代表着一个组织的方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。组织目标为组织的前进指明了方向，也为组织的活动确定了发展路线。确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标，组织实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标,它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准，管理者在管理实践中要想得到满意的效益，就不能停留在目的性阶段，而应上升到自觉追求目标的阶段。组织必须有一个明确的、贯穿于组织的各项活动的统一目标，该统一目标通常有若干个子目标支持，构成一个目标体系，这种目标体系有着层次的结构。例如，一家企业的总体目标包括：保持一定的利润率和投资回收率；保持开发专利产品的重点研究；使产品占有国外在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方式的计划性，决定了管理实践中目标展开的过程，即组织的目标从上到下层层分解落实的过程。专家提醒市场；保证高档产品的竞争价格；达到本行业中的竞争优势地位等。在组织的总目标之下常常有好几个层次的分目标，构成分层目标的体系。各个层次的指标相互联系、相互制约，共同反映组织的整体特征。例如，对于组织的目标可以层层分解，总目标可以分解为一级目标以及二级目标等。相应地，指标在反映组织状态的特征方面也不是等同的，而是有主有次的。13.1.5绩效考核指标绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学的方式结合组织特性划分项目与标准，用作绩效评价与业绩改善的指标。绩效考核的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确了工作的目标以及考核标准。如果没有目标值，就不是绩效考核指标。13.1.6关键绩效指标关键绩效指标的主要内容有以下3点。1．回归真正的绩效绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)；绩效=做了什么(实际结果)和能做什么(预期结果))。绩效考核要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么这一原则。2．特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标具有以下几个特征。(1)将员工的工作与公司愿景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一位员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。(2)保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。专家提醒组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中所有成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，一定要有一个为其成员所接受的共同目标。专家提醒绩效考核无疑是绩效导向式的，但绩效导向并不意味着只关注结果，必须在关注结果的同时关注取得这些结果的过程。专家提醒(3)员工绩效考核指标的设计要基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则。明智原则的具体要求有如下几项。(1)关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性。(2)关键绩效指标必