第6章绩效反馈

第六章绩效反馈牢骚效应牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。牢骚效应的由来：牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。启示绩效管理LHR第一节绩效反馈概述绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。绩效管理LHR一、绩效反馈定义：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。绩效管理LHR二、做好绩效反馈的意义：研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。1、绩效反馈有助于正确评估员工的绩效管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。三、对错误的行为进行反馈的方法：管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。建设性的批评是战略性的、维护对方自尊的、互动式的、灵活的、发生在恰当的环境中、以进步为导向、能够传递帮助信息。四、对正确的行为进行反馈的方法：管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：1、用正面的肯定来认同员工的进步；2、要明确地指出受称赞的行为；3、当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；4、正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。五、有效的自我反馈机制：自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。六、360度绩效反馈计划：360度绩效反馈计划具有以下关键点：全方位；功能定位：提供绩效信息反馈，不能直接用于薪酬和晋升决策适用范围：管理人员，不是一线员工第二节绩效反馈面谈一、绩效反馈分类方法简介1、按照反馈方式分类绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评；暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。2、按照反馈中被考核者的参与程度分类根据被考核者参与程度分为：指令式、指导式、授权式。指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。3、按照反馈的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。二、绩效面谈1、什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。2、绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于员工明确自己的长处与不足，了解主管对自己工作的看法2为员工的职业规划和发展提供信息3有助于绩效改进计划的制定，共同商讨明确下一阶段的绩效目标4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现63、面谈中常见的问题绩效面谈绩效面谈绩效管理LHR绩效面谈的问题：第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。绩效管理LHR三、绩效反馈面谈的策略应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。绩效管理LHR3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。四、绩效面谈困惑的解决方法常用的方法：汉堡法、BEST法。汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛；要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。小案例有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。BEST法B表示行为（Behaviordescription，描述行为），即描述第一步先干什么事；E表示后果（Expressconsequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么；S表示征求意见（Solicitinput征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；T与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。BEST的一个例子很容易学会，对吗？•B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。•E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销