第五章 绩效计划

第五章绩效计划◎【引导案例】◎第一节绩效计划◎第二节绩效计划的制定程序◎第三节绩效合约样例※标题一【引导案例】这是某公司市场部经理林力与销售主管李帆关于第一、二季度末销售总结的对话。第一季度：林：“李主管，上次你跟我说你的销售成果会有显著改善的，对吗？现在根据你上两个月的销售成果，你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。李：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。林：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。李：“哦，你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”林：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”李：“那你的意思是我做的这一切毫无价值?!第二季度：对上个季度的销售业务，李主管承诺过会有所改善，现在我们来看看改善情况。林：“嗯，你的销售量好像是上去了一点。”李：“确切地说，是百分之六点七。我很是引以为豪。林：“当然是有了提高，李主管。但我想要的是百分之十五或百分之二十的增长，至少也应该有百分之十。李：“百分之十?你可知道我干得多辛苦才达到现在的水平的?!林：“好了，我们先在这儿打住吧……我发觉你在找一些新客户。”李：“实际上找得不多，但我力争每个星期找一个新客户。”林：“我想你应该多找一些，比如一周找两到三个。”李：“两到三个？——再让我多找一个都有问题!……分析：第一个季度，管理者没有提出明确而具体的目标，员工按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是管理者所需要的。在案例中，李主管的目标是提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而经理要求的却是增加销售额。第二个季度，员工具有明确的目标，这保证他们按管理者的意图做事（上一个实例已经指出了其重要性）。但是员工们也同样需要明确的标准——他们必须知道管理者如何判断结果的成功与否。在本案例中，经理与主管之间出现分歧，并不是因为主管没有做出行动，而是因为他们对什么是成功的工作有各自不同的评价标准。5※标题二第一节绩效计划一、绩效计划的含义对于绩效计划的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效计划理解成动词，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程；另外一个角度是可以把绩效计划理解为名词，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。既然绩效计划可以有这样两层含义，因此，在绩效管理过程中绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。从总体上看，绩效计划就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通，以达成共识，在共识基础上，员工对自己的工作目标和标准做出承诺，定立正式书面合约的过程。因此，绩效计划的制定过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。（一）员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提（二）绩效计划的制定是管理者与员工互动沟通的过程（三）绩效计划的最终目标是达成关于工作目标和标准的合约在绩效管理过程中，绩效考评是一个非常重要的环节，但要进行绩效考评就需要事先确定考评的依据，绩效计划最主要的目的就是拟定绩效考评的依据，也就是确定关于以后工作的目标、标准的合约。在绩效计划中用书面形式确定以后工作目标和标准的合约称为绩效合约。在绩效合约中，对员工的工作目标和标准应涉及以下五个方面：1．员工在绩效考评期间需要达到的工作目标是什么；2．达到工作目标的具体结果是什么；3．从哪些方面，依据什么标准衡量工作目标的具体结果；4．获取员工工作目标具体结果的来源在哪里；5．各项工作目标在员工总的工作目标中所占的权重如何。二、绩效计划的构成要素绩效计划的具体内容大致可以包括以下八项：（一）被考评员工信息被考评员工信息包括员工的姓名、职位等，如被考评员工李伟，职位为销售员。（二）考评者信息考评者是按照业务管理权限来确定的，常常是由被考评员工的上一级正职（或正职授权的副职）担任。考评者的信息可以便于了解被考评员工的直接负责人和所属管理部门。如销售部门员工的绩效考评者一般就是他们的上级销售经理。（三）关键职责关键职责是制定绩效计划及考评内容的基本依据，如销售助理的关键职责是：协助销售人员与客户联系、提高服务质量等。（四）计划内容主要是绩效目标，可以用来衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效考评项目的主要组成部分。如客户经理的绩效目标就是完成对大客户的销售目标，建立大客户数据库，完善《客户管理规范》等。（五）权重列出按绩效计划和考评内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（六）标准的设定对绩效目标设定基本标准和卓越标准两类，以界定绩效目标实际完成情况与绩效目标所得绩效分值的对应关系。（七）考评周期绩效计划考评周期原则上以年度为单位。但对某些特殊职位，如销售人员、市场人员等，可以根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，以月度或季度为考评周期。（八）能力发展计划为了让员工明确为实现绩效目标需要发展什么样的能力、如何发展，把企业对员工能力的要求落实到人，以具体技能知识的方式，制定能力发展计划。三、绩效计划的作用我们之所以重视绩效计划，不仅因为绩效计划是绩效管理的一个重要环节，而且还是绩效管理过程中的一个有用工具。通过制定绩效计划可以使组织各层级之间形成明确一致的工作目标，决策层能致力于关系组织发展前景的经营决策，各部门、每个员工都根据各自工作目标为组织的总体战略实施和年度工作目标的实现尽自己的职责。5※标题三第二节绩效计划的制定程序绩效计划的制定并不是盲目的，它需要遵循一定的指导原则，并按照严格程序才能制定出相对完善的绩效计划。一、绩效计划制定的原则在制定绩效计划时应遵循以下十个原则：（一）价值驱动原则（二）流程系统化原则（三）与组织发展战略和年度经营计划相一致原则（四）突出重点原则（五）可行性原则（六）全员参与原则（七）足够激励原则（八）客观公正原则（九）综合平衡原则（十）职位特色原则二、绩效计划制定的程序在以上原则指导下，绩效计划的制定程序可分为准备、沟通、审定和确认三个阶段，具体制定程序如下：（一）绩效计划的准备阶段1．准备必要的绩效知识和工具在绩效计划之前，管理者要熟悉绩效管理操作过程中的各项内容，并准备好绩效计划要使用的文档和表格。2．准备必要的信息制定绩效计划首先要了解组织、部门、员工个人的相关信息。如关于组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计划、业务部门的经营和工作计划、员工所在部门的目标和计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效考评结果等。这些信息主要可以分为以下三种类型：（1）关于组织的信息为了使员工的绩效计划能够与组织的目标相一致，管理者与员工需要了解组织的目标，包括组织的战略目标、公司的年度经营计划等，如某公司年度经营目标是：市场占有率扩展8％，在产品的特性上实现不断创新，推行预算、降低管理成本。（2）关于部门的信息每个部门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不仅经营目标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也会与整个公司的经营目标紧密相连。例如，某公司的整体经营发展目标是：市场占有率扩展8％；人力资源部的工作目标就是建立激励机制，鼓励开发新客户，招聘开拓性人才，提供开发客户方面的培训。该公司的整体经营发展目标是：在产品的特性上实现不断创新；相应的人力资源部的工作目标就是建立激励机制，管理创新行为，招聘具有创新精神的人才，提供提高创造力方面的培训。该公司的整体经营发展目标是：推行预算、降低管理成本；人力资源部的工作目标就是激励降低成本行为，招聘具有关注成本素质的人才，提供预算管理和成本控制方面的培训。（3）关于个人的信息关于被考评员工个人的信息主要包括两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的考评结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责作为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。如秘书的主要工作职责是：录入、打印各种文件，起草通知、便笺和日常信件等。随着组织内外部环境的变化，工作要求也不断变化，工作描述也需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考设置职位的目的，并根据变化了的环境调整工作描述也是非常有必要的。另外，员工在每个绩效期间的工作目标通常是连续的或有关联的，因此，在制定本次绩效期间的工作目标之前有必要回顾上一个绩效期间的工作目标和考评结果。而且，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面也需要在本次绩效计划中得到体现。3．绩效计划的沟通准备沟通最根本的目的就是实现绩效管理的目的，就是既达到组织目标的实现，又能使员工个人的绩效和能力得到提升。要实现这个最重要的目的，就必须在绩效计划沟通的初始阶段就向员工明确指出组织绩效管理的目的，使他们了解绩效管理对自己有什么样的好处，获取他们的理解，可以更好地实现下一步的合作沟通。在绩效计划的最初沟通过程中要让员工和管理者对绩效管理目标和操作程序达成一致的认识，才有助于绩效计划后面各个环节的操作。另外，采取什么样的方式对绩效计划内容进行沟通也是非常重要的问题，这会影响到绩效计划下一步的执行效果。进行沟通的方式有很多，不同的环境因素会影响到绩效沟通方式的选择。例如，达成的工作目标的特点会影响到沟通方式的选择。如果管理者希望借制定绩效计划的机会向员工做一次工作动员，就可以召开员工大会；如果一项工作目标需要小组成员之间协调配合共同完成，就可以召开小组讨论会议，小组成员在讨论过程中更可能及早发现可能出现的问题并及时解决。不仅可以采取召开员工大会或小组讨论的形式进行绩效计划制定中的沟通，而且还可以采取管理者与员工单独交谈的方式进行沟通。但这种单独沟通的方式会因沟通主体的不同而有所差异，例如，有的管理者喜欢先向员工介绍公司未来的发展前景和计划，然后再和员工一起讨论员工个人的工作目标；有的管理者喜欢先请员工谈一谈对个人未来发展的想法，然后再与员工讨论工作目标的问题；而有的管理者则比较直截了当，会直接与员工谈工作目标的问题。虽然以上的各种沟通程序和表达方式有所不同，但在这里并不能一概而论说哪种沟通方式就一定比另外的沟通方式好，究竟选择采用什么样的沟通方式达到的效果比较好，这要根据具体情况来选择。（二）绩效计划的沟通阶段沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。但绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，可以根据组织和员工的具体情况进行，在这里只是介绍沟通过程中的一般情况。1．选择适宜的沟通环境首先，选择恰当时间。其次，选择合适地点。另外，营造宽松气氛。2．沟通的原则在沟通过程中，管理人员应遵循以下四个原则：（1）相对平等原则。管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系，双方的目的都是为了业务部门的成功而做计划。（2）发挥员工主动性原则。一般来讲，员工最了解自己所从事的工作，可以说是其所在工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应更多听取员工的意见，发挥员工的主动性。（3）协调配合原则。在沟通过程中要使员工个人工作目标与整个业务部门乃至整个组织的目标结合在一起，并使员工在组织内部与其他人员或其他业务部门中的人进行协调配合。（4）共同决定原则。管理人员应该与员工一起做决定，而不一定是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。3．沟通的过程在前面我们已经提到绩效计划是一个双向沟通的过程，究竟这种沟通过程具体是怎样进行的，不同情况下，沟通过程会变化多样，在此我们介绍沟通过程中的一般程序。（1）回顾有关的信息在绩效计划沟通之初，首先需要回顾已经准备好的各种信息，其中包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的考评结果等。（2）确定关键绩效指标在明确了组织经营目标的