第六章绩效考核与管理(自考)

绩效考核与管理第六章：绩效考核与管理绩效考核与管理概述绩效考核流程绩效考核方法绩效反馈面谈4123绩效管理效果评估5茫盲忙管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位Thesales销售人员Marketing市场人员Finance财务人员HR人力资源人员TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中层经理Theunhappyworker不开心的员工为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事情景导入：K公司的绩效管理实施【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。这套方法简单易行，有四个明显特点：•全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；•内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；•民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；•结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。被考核方——以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？What—评价什么——评价内容Whom—评价谁——评价对象How—怎么评价——评价方法Who—谁来评价——评价信息源When—何时评价——评价周期Why—为何评价——评价结果应用绩效评价的几个基本问题1.1绩效绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。第一节：绩效考核与管理概述1.1绩效对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。第一节：绩效考核与管理概述1.1绩效为什么要谈绩效？绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。第一节：绩效考核与管理概述1.1绩效进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？第一节：绩效考核与管理概述第一节：绩效考核与管理概述一、基本概念（一）绩效绩效就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）第一节：绩效考核与管理概述绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个层次来考虑，但无论是组织层次还是部门层次，绩效的根基都来源于员工的绩效。本章主要着重于员工层次的绩效。（二）绩效考核绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的原理非常简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎样做以及怎样获得回报。P181(简答)第一节：绩效考核与管理概述【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！第一节：绩效考核与管理概述绩效考核考什么？因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。第一节：绩效考核与管理概述两种绩效导向对比（过程与结果）关注过程的绩效注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在这样的考评体系下，员工依照组织的期望和要求付出努力，就应该出现与组织期望相近的结果。由于是对员工多方面的考核，考核难度相对比较大。第一节：绩效考核与管理概述关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。典型的以结果为导向的绩效考核通常出现在制造型企业里，在那里工人们通常是按计件来领取报酬的。这种情况容易导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养与发展。第一节：绩效考核与管理概述（三）绩效管理绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理不仅关注工作的结果，更关注工作行为或工作过程本身，侧重于过程中发现存在的问题，找出问题，通过不断地“纠偏”以确保组织目标的顺利实现。第一节：绩效考核与管理概述绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。第一节：绩效考核与管理概述双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。——罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。——周坤著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者【名人谈绩效管理】第一节：绩效考核与管理概述绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。IfYouCan‘tMeasureit,YouCan’tManageit！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）——哈佛大学罗伯特.卡普兰教授“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”第一节：绩效考核与管理概述绩效管理的基本思想在于对绩效的不断改进和完善。绩效管理强调几个方面：P183(选择题)（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（双向的）（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（比如以导师式的培养方案，称之为tutor）（3）绩效管理不仅强调结构导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。（员工是企业的主人）第一节：绩效考核与管理概述二、绩效考核的目的、功能和原则第一节：绩效考核与管理概述为什么要绩效考核？【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。法国农业工程师林格曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。引例1：拉绳实验/林格曼效应第一节：绩效考核与管理概述随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的