第十章绩效评估

第十章绩效评估一、绩效评估的地位和作用二、绩效评估的过程三、绩效评估的方法四、平衡计分卡五、绩效评估面谈六、绩效评估结果的运用一、绩效评估的地位和作用1、绩效评估的意义2、绩效评估的基本作用3、绩效评估：从传统走向现代4、从事绩效评估的主体1.绩效评估的意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径2、绩效评估的基本作用绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新制定或调整提供了参考和依据绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作人力资源计划预算工作分析与员工招聘激励、奖惩薪酬人事决策与调整人力资源培训绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节3、绩效评估：从传统走向现代提高员工绩效的障碍：组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效管理组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱员工没有参加绩效管理的机会不鼓励与员工工作绩效进行改进传统人事考核和现代绩效评估的特点比较比较内容传统人事考核现代考核评估目的1.总结过去经验教训，不重视未来的改进。2.考核是为了对上级有所交代，注重形式。3.完成人事工作。1.总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法。2.评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容。3.形成员工对组织的归属感，提高员工满意度。方法1.主观描述。2.单向评定。3.独立的考核。1.制定绩效标准，记录绩效，评估绩效。2.双向沟通。3.作为人力资源管理系统中的连续性的考核。接上页员工的权利1.员工不能了解考核结果。2.员工不能提出要求。3.员工没有提出问题，解释问题的机会。1.员工有权了解考核结果。2.要求员工提出建议，充分了解员工的要求。3.让员工提出问题，并允许充分解释。上级主管的地位1.居高临下，一言堂。2.主管掌握整个考核过程。1.平等沟通，互相交流。2.员工参与整个评估活动。结果1.不了解员工的想法和要求。2.没有获得建议。3.下达未来的工作任务。4.员工无所收获。5.组织无实质性改进。1.了解员工的想法和要求。2.获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念。3.共同制定未来的工作目标。4.员工增强自信心和满意感，获得发展的机会。5.组织增强了凝聚力，提高了效率。任务绩效与周边绩效1993年，Borman和Motowidlo提出绩效的二维结构模型，把绩效分为：任务绩效（taskperformance，也叫“作业绩效”）和周边绩效（contextualperformance，也叫“关系绩效”或“关联绩效”）任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也是与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作只是密切相关的绩效周边绩效包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神等周边绩效的五个维度1、主动地执行不属于本职工作范围的任务2、在工作时表现出超常的工作热情3、工作时帮助别人并与别人合作4、坚持严格执行组织的规章制度5、履行、支持和维护组织目标4、从事绩效评估的主体按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效上级主管作为唯一的评估者在许多情况下却不一定公正准确近年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了360度绩效评估的新概念360度绩效评估1.定义：360度绩效评估，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估360度绩效评估上级主管客户或服务对象下属相关的同事或者合作者被评估者360度绩效评估关系不同考评主体参与考评的优缺点考评主体优点缺点上级对考评内容比较熟悉，容易获得考评客体的工作业绩；利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定式思维同事接触频繁，评价更加客观全面；利于高工作热情和协作精神；易于发现深层次问题，并提出改进方向工作量大，耗时多；易受私心倾向、感情因素、人际关系等的影响考评主体优点缺点自己对自身有更清楚的认识，评价更为客观；利于增强参与意识、提高工作热情；利于对问题等达成共识，降低抵触情绪易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱下属利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；形成对上级工作的有效监督，使其在行使权力时有所制衡受自身素质的限制，易拘泥于细节；只说好话，不讲缺点；担心上级的打击报复或为取悦上级，可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理相关客户所受干扰少，评价更真实客观；利于强化服务意识、提高服务能力；利于发现自身优劣势及潜在需求操作难度大；耗时久、成本高；考评资料不易取得接上表2、360度绩效评估的特点多角度分类评估匿名评估3、360度绩效评估的优点更多的信息渠道可信度高重视团队建设促进员工的个人发展4、360度绩效评估的缺点工作量大，成本高信息和评分有时不一致若运用不当，则后果严重5、360度绩效评估的目的和时机目的：可以是对员工进行行政管理，也可以使服务于员工的发展，还可以是测定客户对企业产品或服务的感知和期望等时机：一般来说，如果企业内部员工的相互信任程度比较低，以及在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，最好不要使用360度绩效评估企业高层领导对绩效评估工作的管理1、让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求2、创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效3、主持制定企业的绩效管理方针、政策和体系4、任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工作二、绩效评估的过程1、绩效评估的程序2、绩效评估的准确性1、绩效评估的程序绩效评估的准备确定绩效标准绩效评估绩效评估反馈绩效评估的审核绩效评估的准备：制定绩效评估的计划确定绩效评估人员准备绩效评估的条件公布绩效评估的信息确定绩效标准：具体性可测量性可达性目的性时间性绩效评估的两个方面：员工自我评估评估者对被评估者进行评估绩效评估反馈的两种形式：绩效评估意见认可绩效评估面谈绩效评估的审核：包括审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面2、绩效评估的准确性效度与信度绩效评估的效度，是指评估测量的准备程度；体现在正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数；绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度；体现在对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。影响绩效评估的因素时间地点环境问题误差误差标准不明确方法不一致评估者分歧绩效标准因素晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康评估者因素实际绩效评估绩效被评估者因素抵触情绪夸张效应心境与健康正确避免误差的途径：第一，绩效评估的宣传动员工作第二，培训评估者第三，提供完整的绩效评估资料和信息三、绩效评估的方法1、排列法和对比法2、强制分类法3、量表评估法4、目标考核法5、关键事件法6、行为锚定等级评价法7、关键绩效指标法8、360度绩效评估排列法和对比法排列法：用于评估数量不多、且从事相同工作的人员；方法：在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者列入表中，再列出次优与次差者，以此类推对比法：用于少数人员的考核方法：由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-”排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.对比评估表ABCDEA++--B----C-+++D++-+E++--评估结果中优秀差差中强制分类法方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类用于评估对象较多的评估工作强制分类评估表员工姓名优（10%）良（50%）中(40%)较差(20%)最差(10%)量表评估法无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估的定性定量考核较全面，故多为个类企事业单位所用做法：先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数；说明每一级分数的具体含义；评估者对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果常用的绩效评估量表：绩效评估表、绩效计分表员工绩效评估表员工姓名职务评估日期工作部门工号评估人评估因素评估因素最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见：评估人签名：人力资源部员工签名：门审核意见：员工意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出绩效记分表姓名部门单位职别员工评估者评估者与被评估者的关系绩效因素评分得分备注工作质量杰出优良中差1087654工作数量1087654工作实绩创新1087654纪律性杰出优良中差543210责任性543210合作性543210工作态度积极性543210知识技能杰出优良中差975310决断洞察975310人际关系975310能力应用开发975310杰出：成绩非常突出，合计得分：68分以上优：没有过失，合计得分：53-67分良：符合要求，合计得分：38-52分中：勉强符合要求合计得分：24-37分差：不符合要求合计得分：23分以下合计得分评估人签名目标考核法具体方法：1、确定总体目标和执行各层的具体目标2、制定计划和绩效评估标准3、绩效评估4、检查调整关键事件法方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效优点：客观公正；避免近因效应；了解下属消除不良绩效的途径缺点：费时费力；不能做定量分析；很难在员工之间比较，不适合做人事决定行为锚定等级评价法方法：把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别号到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，以此作为评价员工实际表现的依据优点：考核指标之间独立性较强；考核尺度比较精确；具有良好的反馈功能，具有行为导向性缺点：较高的评价成本关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的重要方法之一关键绩效指标的作用：1.根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标；2.监测与业绩目标有关的运作过程；3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人；4.关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据360度绩效评估方法：由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的目的：从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考评者的优势互补，使考评结果公正全面四、平衡计分卡1、平衡计分卡概述2、平衡计分卡的基本框架3、平衡计分卡的实施1、平衡计分卡概述定义：平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体系特点：1.以企业竞争战略为出发点2.平衡性3.全面动态地评估作用：1.具有战略管理的功能2.可以防止次优化行为3.可以实现有效的激励2、平衡计分卡的基本框架我们怎样满足股