第四章绩效管理(新)

[本节内容]绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的定义◦由考评者和被考评者、绩效指标、考评方法和考评程序、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。四个要素：——考评者与被考评者：考评的客体与主体；角色可能互换（360度考评）——绩效指标：定性；定量——考评程序与方法：连接纽带——考评结果：应用的依据绩效管理系统的结构方式◦横向分工（职能部门）◦纵向分解（企业、部门、个人层）◦网状推进工作分析是绩效指标设定的基础（工作说明书、岗位职责）为员工培训提供依据（工作能力欠缺的部分，包括职业生涯设计、培训发展活动等）为人员配置提供依据（岗位匹配程度）为薪酬调整提供依据（绩效工资、奖金等）目标管理法（MBO）◦管理思想以目标为中心——对事而非人强调系统管理——总目标分目标的整合重视人的因素——激励性◦管理过程建立目标体系——组织实施——考评结果——新的循环关键绩效指标（KPI）◦三个层次：愿景、战略、战术◦优点与贡献：战略性◦弱点：操作性绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计后面三个单元正是按此三个体系展开[知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么思想下开展指标体系设计基于经济增加值的绩效指标（EVA方法）◦EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益。即：EVA=税后净利润-企业资本占用成本◦4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系◦核心思想：均衡价值观之上的股东利益最大化◦应用：红利库计划、杠杆期权方案◦特点：红利库计划（延期支付）、杠杆期权（名义薪酬、行权价调整）◦EVA实际上关注的是公司的整体绩效（而非个人绩效）。绩效棱镜（PerformancePrism）◦特点：顾全了公司的所有利益相关者，而不仅仅是股东；系统；全面；多维◦5个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力。◦原理：棱镜的5个面是相互折射、相互映照的。——上述五个方面是相互一个内向、相互关联的。◦出发点：利益相关者。[能力要求]掌握五种绩效指标体系的设计——设计哪些指标关键绩效指标体系（KPI）◦三个层次的指标：企业、部门、个人◦企业层面：战略地图——通过平衡记分卡完成财务、客户、内部流程、学习与成长BSC的特点是在战略层面发挥作用◦部门层面：任务分工矩阵完成分解企业的KPI确定任务分工（同时确定任务承担比例）◦班组、岗位层面：目标分解鱼骨图关键绩效指标体系（续）◦确定关键绩效指标的原则（SMART）（注意选择题）明确性（Specific）可测性（Measurable）可达成（Attainable）相关性（Relevant）时限性（Time-based)◦关键绩效指标的内容编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期、关键指标库等。（可与P277一起复习）◦关键绩效指标的分解时间维度的分解（年度、季度、月度、工作日）岗位职责指标的设计（PRI）◦由岗位职责、工作内容归纳而来的指标。◦特点：反映对岗位或部门要求的内容。◦来源：岗位说明书、部门工作说明书工作态度指标设计（WAI）◦绩效考评不仅考核“果（业绩）”、也要考核行为和态度。◦态度是影响工作能力和工作绩效的重要变量。◦工作态度指标的难点：要剔除本人以外的因素和条件、不容易量化考核。◦考核重点：认真度、责任度、工作努力程度、热情、投入度等。岗位胜任特征指标的设计（PCI）◦胜任特征：可将绩优者与绩效一般者区分出来的那些特质。◦特点：针对人的考评（而非岗位或部分）◦内容：对员工能里的外在行为表现及度量条件、标准。◦效果：提高员工素质、职业生涯发展目标等。否决指标（NNI）◦针对特别的关键事件而可能造成连带责任的的那些行为或活动。◦此类指标的标准：绝对不能出现异常。绩效指标库（各类指标的归类汇总）◦编号——便于检索◦名称——概括指标的内容◦定义——指标的性质和内容的描述（便于考核人做出理解）◦设定目的——指标是否一定必要？何时需要？◦责任人——人或部门◦数据来源——被考核者本人、考核者、第三方◦计算方法——尽可能量化◦计分方式——百分率（实际完成比例）、区间赋分、0-1法（达标或不达标）、减分考评法（NNI指标）、说明法（一般用作辅助方法）◦考评周期——不同层面、岗位性质与工作分工、管理水平、指标类型、业务性质和工作内容、付薪周期等考评周期应有差异(此处注意可能会和其他的内容混合的出现在操作试题中，如案例分析）上一单元的内容是应该考核哪些指标，此单元内容是如何对这些指标展开考核。绩效管理体系由四个部分组成：考评组织设计、流程设计、方式方法和考评工具。（加黑三个部分在知识要求中，“流程设计”在能力要求中）考评组织的建立◦考评组织部门的建立绩效管理委员会——绩效管理最高机构；负责绩效战略设计绩效日常管理小组——日常的绩效管理工作◦考评活动的组织和实施横向分工——按职能纵向组织——按等级◦各企业按绩效工作设置考评组织，并非都需要考评方式与方法◦根据不同指标选择不同的考评方式考核——定量（如KPI）评议——定性（如PCI）◦根据考评者、被考评者关系选择不同考评方式（直接）上级考评——传统模式360度考评——上、下、同级、自己；（应有不同权重）——优点：全面、准确、减少偏差、反馈、多角度——缺点：耗费人、财、物力；组织困难（360度考评是以前高级考试的重点，主要要了解这类考评方式的特点和权重设计等问题）考评方式与方法（续）◦KPI与PRI考评整体核算自上而下设定指标自下而上设定指标◦PCI考评因为指标以行为、态度、知识、能力等为主，因此往往采用360度考评或180度周边考评。基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效指标。步骤：确定岗位胜任特征要求——测评员工的胜任特征水平——胜任特征水平线——设定分数并打分（在等级里进一步细化）——考察匹配度（必要时需要标准化）◦NNI考评绩效合同与绩效考评表格设计（工具设计）◦绩效合同概念p286绩效合同是进行考评的依据（使考评目标和形式固定下来），此外也能为其后的考核提供保障，避免考核中的纠纷。内容：工作目的、员工认可的工作目标、衡量标准等。由员工和主管双方共同沟通、确定、认可。◦绩效考核表格内容：考核指标和指标值[能力要求]绩效考评的程序确定考评指标、考评者、被考评者确定考评方式与方法确定考评时间开展考评（自上而下开展考评）计算考评成绩绩效面谈与申诉（考评结果反馈的必要性）制定绩效改进计划（推动员工与企业的持续发展）绩效考评结果反馈体系p289绩效考评结果的应用◦培训开发与职业发展培训的需求分析：需要培训什么？（理想绩效和实际绩效之间的差距）；这种差距是否可以通过培训缩小？（还是通过更换岗位、激励措施或调整劳动合同关系等）培训成效的衡量：培训后员工的考核结果是否有差异？绩效考评结果的应用（续）◦薪酬调整薪酬等级变动——与岗位等级挂钩奖金调整绩效矩阵——如何依据绩效进行薪酬调整？（绩效加薪的方式）应注意评价等级分布应合理，避免偏差（居中、过严、宽松误差等，可采用强制分布法克服）绩效管理诊断的内容◦此部分内容与绩效管理系统的内容对应起来即可。绩效管理调查问卷设计P293◦此部分了解即可。平衡记分卡（BSC）的产生◦体现了绩效评价体系由单一的财务指标向更全面的指标的转化；体现了从单一关注企业内部向同时关注企业外部环境的转变；体现了从看中短期绩效到长短期结合的转变。◦创始人：卡普兰&诺顿◦BSC是以战略为基础，包含了财务与非财务指标的体系。平衡记分卡的内容——复习重点◦财务方面收入增长；成本减少；生产率提高；资产利用；投资战略指标等其他财务指标。◦客户方面市场份额；客户保留度；客户获取率、客户满意度；客户利润贡献率◦内部流程方面创新能力指标；企业经营绩效指标；售后服务指标◦学习与成长方面员工能力评价指标；企业信息能力指标；评价激励、授权愈合作指标平衡记分卡的内容（续）◦4个内容中财务指标是根本。◦BSC的4方面内容存在着因果关系。平衡记分卡的特点◦将企业愿景、使命、战略和考评联系起来——战略性特点（实事上，BSC大部分用于战略层面的分析，只适合于组织，并不适合于个人）◦4个平衡：◦外部衡量和内部衡量之间的平衡◦期望结果和成果动因之间的平衡◦定量衡量和定性衡量之间的平衡◦短期目标和长期目标之间的平衡作为绩效管理工具的平衡记分卡◦此部分可结合能力要求307一起复习作为战略管理工具的平衡记分卡◦不仅仅应用于绩效管理，还应用于其他战略的评价◦步骤：——了解即可建立企业使命、愿景、价值观、长期目标内外部环境分析（PEST，SWOT，价值链等）制定企业战略目标战略执行与跟踪战略评估与控制平衡记分卡的应用：应用前提◦企业战略目标可以层层分解、并在各层次达成一致。◦四类指标存在因果关系。◦配套制度健全。应用障碍◦技术障碍：指标的量化、指标数值的确定、权重设定、学习与成长的体现、企业级和部门级BSC的平衡；组织考评和个体考评的对接。◦管理障碍：组织与管理系统的关注、信息交流障碍、对绩效考评结果的认识和认同[能力要求]平衡记分卡的实施步骤、指标设计、数据处理、实施等活动。BSC的实施步骤◦建立企业愿景与战略——BSC的开展是以战略为出发点的◦建立平衡记分卡（4方面）◦数据处理◦指标分解◦预测指标数字◦实施BSC◦反馈与完善BSC系统和体系基于的BSC企业绩效指标设计P307◦建立企业愿景与战略——SWOT分析◦平衡记分卡设计——在企业层面，区分几类指标业绩指标和驱动指标：“滞后指标”和“超前指标”财务和非财务指标。内部和外部指标◦部门BSC建立战略地图关键指标树◦岗位（个人）BSC建立对岗位而言，4个方面并不都是必须的4个方面的因果关系也不严密◦建立KPI库BSC数据处理◦定性数据处理：问卷法◦定量数据处理◦设置指标权重：按不同企业规模、发展阶段等考虑◦数据综合处理：逆序法，由低层次指标到高层次指标◦数据的比较分析本章与以往试点相比，变动较大，可以看出考点的变化。书中案例可自己作为参考，并注意书中是如何进行分析的，在回答操作试卷时可否借鉴。就理论内容能够而言，以往的讲义和考试中出现的重点和考点：如360考评、结果/行为指标的设计的区分、考评误差及其消除等内容，在新教材中基本没有出现或出现的很少，新教材比较突出了KPI和BSC这两种现今比较流行的绩效管理方法，那么就要注意未来可能在操作试卷中出现。由于新教材与其它级别一致，改为了[知识要求]和[能力要求]两个部分，一个侧重于理论知识，一个侧重于操作部分。两部分有时会有相互重复的地方，复习时应先搞清楚整章的逻辑安排和各节、各单元的关系，在大逻辑清楚的前提下再去对每一部分细致的复习。否则，在案例题（操作试卷）部分，缺少对针体逻辑的把握会比较困难。