组织绩效管理

组织绩效管理陈骏敏2006年3月18日目录„组织绩效管理的形成„组织绩效的评价方法„绩效考核„关键绩效指标（KPI）„衡量标准„本次团队绩效合约的要点介绍„优秀经理人的卓越标准引子：优秀企业的标准„在该行业立足„有一定知名度„稳定赢利„已建立核心管理团队„具有发展的潜力引子：卓越企业的标准„持续15年增长„获利能力远高于同行业„与同业有明显的差异化„具有清晰的核心竞争力，并持续有效地积累„股票累积收益率为大盘三倍以上组织绩效管理现状„国内处于探索阶段：国有大中型企业业绩评定与经营者年薪制是国家课题„国内民营企业走在国有企业前列：老板要为自己的资产负责„国内组织绩效管理的工具主要借鉴国外的思想绩效管理引入的因素----市场竞争„组织只有在产品质量、服务、成本、产品创新等领域达到更高的水平，才能应对日益激烈的市场竞争。„企业需要不断增强组织的竞争优势，才能走在竞争对手的前面。„只有不断改善组织的绩效，才能满足顾客需求的日益深化和竞争的全球化。绩效管理引入的因素----卓越和质量„“追求卓越”和对质量的关注，导致了生产和服务发送过程方面的变革。绩效管理引入的因素„绩效需要管理„组织绩效：如果你不能评估它，那你就不能管理它„员工绩效：员工的工作绩效是提拔、奖惩等最具有说服力的标准„通过绩效管理把管理系统化如何通过绩效管理把管理系统化？目标管理目标分解层层落实目标管理目标分解层层落实企业文化与使命价值观、共同愿景战略管理企业文化与使命价值观、共同愿景战略管理薪酬管理基本薪金/奖金长期激励薪酬管理基本薪金/奖金长期激励培训管理能力发展素质提升培训管理能力发展素质提升绩效管理系统计划实施评价绩效管理系统计划实施评价任职资格管理绩效管理„想说爱你不容易？„组织为什么需要绩效管理？„绩效管理目的、意义„绩效管理的作用组织为什么需要绩效管理组织的使命组织的发展战略组织的目标业务单元的目标资金、人员、技术、信息支持每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效绩效管理的目的、意义¾将组织目标与个人目标联系起来¾定义和沟通对团队的期望¾提供给团队有关他们绩效的反馈¾提供绩效标准¾指导解决绩效问题绩效管理目的、意义„作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进„引导员工提升绩效水平„通过绩效评价为奖惩、晋升提供依据„绩效管理的总体目标在于实现组织绩效„哈佛商业评论研究表明：凡是采用绩效管理的公司，比起没有采用绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。绩效管理体系与企业价值链的关系分配机制与形式1、多种价值分配形式：机会、职权、工资、股权、学习等2、分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐和金饭碗）创造价值的要素定位1、谁创造了企业的价值？2、如何增加价值创造？价值创造价值评价价值分配评价机制与工具1、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系2、以战略导向的KPI为核心的绩效考核体系3、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（创造力：激励）绩效管理是管理组织绩效的一种体系----计划、改善和考查„绩效计划：制定组织的愿景和战略„绩效改进：业务重组、流程再造、持续性过程改进、标准化、全面质量管理„绩效考查：绩效的衡量和评估有效的绩效管理计划实施检查绩效计划绩效重点业绩改进持续改进业绩考察业绩评价重组业绩标准稳定部分临时部分业绩参考比较基准化外部评审顾客调查竞争对手分析业绩参考比较基准化外部评审顾客调查竞争对手分析自我评审关键过程考察自我评审关键过程考察外部要求愿景战略利害攸关者顾客政府其他绩效管理与企业营运企业良性营运的条件9企业良性运营需要正确方向企业需要进行战略规划，形成企业的共同愿景9企业良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化9企业良性运营须形成正反馈机制建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。战略规划战略规划目标设定目标设定绩效管理绩效管理企业营运企业营运¾绩效管理体系是企业管理的中心环节，是推动企业成长的“引擎”;绩效管理体系就是将企业的发展战略落实到具体的工作目标之中。¾绩效管理体系是企业管理的中心环节，是推动企业成长的“引擎”;绩效管理体系就是将企业的发展战略落实到具体的工作目标之中。绩效管理的作用获取竞争优势改善业绩找出差距监测系统实现目标纠偏系统直接目的改善技能和态度最终目的组织绩效管理的操作程序„明确使命，确定企业战略规划„组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准„组织制定企业年度经营管理策略目标和企业一级KPI体系„签订业绩合同或目标责任书„定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策绩效管理是一个过程„过程的管理比对结果的考核更加重要„评价过程的计划与监控比评价体系的建立更重要绩效管理五循环绩效计划与协议绩效提高奖励绩效绩效反馈与面谈绩效实施与管理绩效评估绩效计划与协议„定义了预期：即应进行的工作、应取得的成果以及优秀业绩的标准„双向承诺：通过绩效协议的形式，将责任进行分解，落实到位„达成共识：对目标制定和如何实现目标达成共识目录„组织绩效管理的形成„组织绩效的评价方法„绩效考核„关键绩效指标（KPI）„衡量标准„本次团队绩效考核的要点介绍„优秀经理人的卓越标准业绩评估理论的发展时期发展趋势代表理论内容优点19世纪侧重财务评估综合成本管理会计通过财务数据分析评价公司业绩有效地评价了公司的财务业绩20世纪40年代将个人业绩和公司业绩联系起来目标管理MBO将员工的愿景和努力引向同一目标，使员工控制自己的业绩能够克服由特质评价引起的缺陷20世纪90年代战略管理高标定位寻找最佳的实践者，作为改进业绩的标杆能为改进业绩指明方向平衡计分卡从财务、顾客、内部运作、学习与成长四维度评估公司的业绩既显示了已采取行动所产生的业绩，又推动未来的财务业绩企业经营评价方法----财务分析法„成长性：总产值增长率、利润增长率等„收益性：资金利润率、销售利润率„生产性：全员劳动生产率、人均利润率„流动性：流动资金周期天数„安全性：自有资金率、流动比率等结果导向：是基于过去的，不能反映关键过程企业经营评价方法--平衡计分卡从四方面观察企业维度指标侧重我们怎样满足股东？财务经营财务收益、资产运营偿债能力我们必须擅长什么？内部运营质量、成本、效率我们能否继续提高并创造价值？学习成长学习、创新顾客怎样看我们？顾客满意价格、服务、品牌平衡计分卡之平衡„短期和长期目标之间的平衡„企业内部和外部的平衡„过去、现在和未来度量的平衡目录„组织绩效管理的形成„组织绩效的评价方法„绩效考核„关键绩效指标（KPI）„衡量标准„本次团队绩效考核的要点介绍„优秀经理人的卓越标准关于绩效考核„没有考核，就等于没有管理„考核是管理者义不容辞的责任„考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分关于绩效考核„每个人都是被考核者，同时也是考核者„评价别人的同时也被别人测评„你不愿意接受考核，那么你的下属也不愿意接受考核„考核是检查业绩的一种管理工具----寻找差距、发现问题、持续改进绩效考核基本原则„突出重点原则：只对重要工作进行逐项考核„关联考核原则：为谁服务，与谁相关，由谁指挥，就由谁考核„分级考核原则：一级考核一级,原则上谁负责、谁考核„简单实用原则对绩效考核的几点认识„360度考核----精细化的误区„绩效考核是世界性难题？„考核的负面影响：增加工作量、考核的信度与效度存在误差、易使员工的精力专注于考核结果而不利于团结目录„组织绩效管理的形成„组织绩效的评价方法„绩效考核„关键绩效指标（KPI）„衡量标准„本次团队绩效考核的要点介绍„优秀经理人的卓越标准什么是KPI？„KPI(KeyPerformanceIndicators)关键绩效指标„KPI是企业宏观战略目标经层层分解产生的可操作性的战术目标„KPI是战略决策执行的监测指针KPI与战略„KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标„KPI建立的目的：将企业战略转化为内部过程和活动„KPI的选择：选那些能够配合组织目标的业务重点，能为实现组织目标作出贡献的成功点„KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制KPI的特点„真正反映绩效的关键点„„指标一般比较稳定指标一般比较稳定„„工作结果指标工作结果指标--------可量化的可量化的„„工作职责指标工作职责指标--------职责的履行职责的履行情况情况组织目标与KPI的关系组织不同发展时期的目标不同，因而KPI不同组织的使命组织的发展战略组织的目标业务重点关键绩效领域（绩效重点）关键绩效指标KPI正确选择KPI的影响因素„内行：懂业务„工具：有方法„过程：认真琢磨、不断修正„KPI是可提炼的：逐年提炼、不断完善姚明的KPI„得分数„蓝板数„助攻次数„抢断次数„失误率提炼KPI三步骤„第一步：从组织目标中找出业务重点„第二步：从业务重点中分解策略目标„第三步：从策略目标中确定KPI从组织目标中找出业务重点----思考要点„团队的价值、使命„要实现预期目标应该着重做好哪些工作？„哪些工作是最关键的？从业务重点中分解策略目标----思考要点„每个业务重点的内容是什么？„每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？„衡量业务重点达成的标准是什么？„为了达成业务重点，管理者应从何处投入自己的时间、精力和才能从策略目标中确定KPI----思考要点„该指标是否重要？„是否可操作？„是否可控？KPI手册指标名称人才合格率指标属性HR指标数据来源岗位标准化与对标指标诠释反应组织人力资源状况以及人才的优良率指标目的促进企业人力资源现状的改善，并为员工进步明确方向指标测度组织内胜任岗位任职资格人数/组织总人数测度时间年度调查目录„组织绩效管理的形成„组织绩效的评价方法„绩效考核„关键绩效指标（KPI）„衡量标准„本次团队绩效考核的要点介绍„优秀经理人的卓越标准关于衡量标准„太高，完不成;太低，无意义。„上下认同，通过努力可以达到的标准„标准是可以设定的：内行+认真琢磨+反复提炼模范丈夫的标准„健康：身体健康、体形匀称、适当运动„工作：事业有成、经济宽裕„家庭：孝顺父母、关爱子女、帮助亲朋„生活：陪老婆逛街、购物、瞎聊天„习惯：不抽烟、少喝酒、多喝奶、拖地板„幽默与浪漫：有一千种说爱的方式、一万种浪漫的办法。美女的标准„脸形：五官端正、瓜子脸„身高：适中„身材：上下匀称，三围标准„皮肤：光滑、柔嫩、有弹性„脸形：头形椭圆，长与宽的比例为34：21„身高：165CM—175CM之间„身材：脐下与脐上身长比例为8：5，三围比例为90：60：90„皮肤：色素分布均匀，无斑点，毛孔细小目录„组织绩效管理的目的、意义、重要性„组织绩效的评价方法„绩效考核„关键绩效指标（KPI）„衡量标准„本次团队绩效考核的要点介绍„优秀经理人的卓越标准本次团队绩效考核的指导思想„量化、个性化、简单化„专业所：是保障生产与人才培养的基地„项目部：注重项目协调与战略推进„职能部门：提倡对生产单位的“上车服务”与绩效联动;战略推进和管理创新经营、生产、技术、人才四位一体承载形式结果基石人才培养和技术培育生产组织顾客满意财务指标KPI框图说明„维度（第Ⅰ列）：四维度（财务经营、生产流程控制、愿景建设、顾客满意）依卡普兰BSC„KPI指标（第Ⅱ列）：是影响业绩的关键要素和管理的关键控制点„分值（第Ⅲ列）：即权重，反映各指标在整体考核指标中的相对重要程度;是某一时段的价值取向与管理重点。„考核内容（第Ⅳ列）：是对KPI指标的定性描述;是对各指标所包含关键考核内容的界定。KPI框图说明„衡量标准与计分方法（第Ⅴ列）：衡量标准即标杆，是指各考核内容优秀业绩的标准;计分方法即对标，是指实际情况与标杆差距的计分方法。是考核内容（第Ⅳ列）到定量计分的转换办法，是考核应用的关键。各维度考核分的获取办法„财务经营指标：年终依标准测算„生产流程指标：日常积累、年终汇总„愿景建设：年终由各团队对相关内容进行述职，并由相关院领导进行评定打分„顾客满意：依顾客满意度调查组织绩效与员工绩效的关系（团队型）„一把手负责制：组织绩效=一把手绩效„经营班子成员绩效=组织绩效×α+