绩效上海影响力演示版-第二天

模块三正确地做事--考核的流程与方法模块一组织内部各部门在绩效考核中的角色定位模块二做正确的事--绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五绩效管理成败关键：业务部门模块六绩效结果的统计分析和运用第二天内容介绍黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块五绩效管理成败关键--业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位直线经理在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴2.教练3.记录员4.公证员5.诊断专家一,合作伙伴•帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。•通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？二，教练•在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。各层管理者担当员工的绩效“教练”•教练是如何工作的？•让我们看看老鹰是怎样教练小鹰的，请找出至少20个值得借鉴的关键点！合格的教练带出高绩效的员工•设定绩效目标•设定愿景•制定辅导计划•倾听•心理解压•愿景激励•讲解飞行要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让员工锻炼•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•员工功成名就，教练即时隐退挑选合适的合适的教练对象增强危机意识三，记录员•绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争•做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。如何记录员工的绩效：STAR关键事件法•Situation情境•Task任务•Action行动•Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果四,公证员•绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区•像我•晕轮效应•从众心理•盲点•个人偏见/定式•近因效应（近期行为偏见）•趋中趋势•政治压力•指标理解误差•心太软（宽厚性）•心太硬（严厉性）•对比误差•隐含个人理论绩效评估打分中的误差不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素五，诊断专家•没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈正面反馈•保持纯粹的正面反馈•描述特定的行为•肯定行为价值•真心的•及时的•经常的•逐渐减少建设性反馈方法1•“汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈方法2•BEST反馈–Behaviordescription（描述行为）–Expressconsequence（表达后果）–Solicitinput（征求意见）–Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）STOP停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么接受反馈知彼解己Seekfirsttounderstand,thentobeunderstood---habit5of“7HabitsofHighlyEffectivePeople”我很……在意你你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息个人关系层面---如何说过程,感觉沟通的冰山模式倾听是所有沟通的根基！积极聆听---你会写“听”字吗？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyesandtheheart.”倾听的层次“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块六绩效考核的后续工作有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?----预防性管理！考评结果的统计分析绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用老板给HR的指示……三个阶段：低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与薪酬适用于：公司发展初期，完全倚重于个人的能力开展业务，希望籍此迅速扩大规模。特点：工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且完全与销量挂钩；上不封顶。低保障高激励阶段适用于：公司发展到一定规模，逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保障持续稳定发展。特点：工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。保障与激励并重阶段特点：岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。适用于：规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作高保障低激励的成熟阶段培训行为结果绩效时间公司的期望绩效与培训培训行为结果绩效时间公司培训的现实培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–培训–在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的狗。但是狩猎中心的主人告诉他，那只叫“业务员”的狗，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。今非昔比绩效与职业生涯规划•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划影响职业选择的因素--确认员工的职业锚•TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型•MANAGERIALCOMPETENCE领导能力•CREATIVITY创造性•AUTONOMYANDINDEPENDENCE自主独立•SECURITY安全感人才梯队计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.外聘