绩效体系研究报告-刘卫华

百研咨询|WisdomConsulting1绩效管理上海百研企业管理咨询有限公司2009年04月15日百研咨询|WisdomConsulting2绩效管理对人力资源管理体系中的岗位、薪酬、培训、职涯、奖惩、企业文化等都有直接或间接的影响绩效管理的作用领域绩效管理的结果运用岗位•岗位招聘、竞聘•岗位晋升/降级•岗位平调/异动薪酬•薪酬分配•薪酬变化培训职业生涯内部奖惩企业文化•岗位管理绩效结果决定岗位的聘用、晋升、降级、平调•薪酬管理内部薪酬分配与绩效结果挂钩•培训管理参考绩效结果制定培训计划•职业生涯规划参考绩效结果实施•内部奖惩参考绩效结果实施百研咨询|WisdomConsulting3绩效管理目的、原则和指标绩效管理目的绩效管理原则绩效管理指标•战略目的：逐层分解和落实台的经营目标，确保经营目标的实现•管理目的：提高各级主管的管理能力，提高工作的计划性。•业绩目的：引导并支持员工实现高工作绩效•态度目的：强化执行工作任务的责任心•能力目的：帮助员工提升能力，发现人才，培养人才•奖惩目的：奖励先进，鞭策落后，作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据•公开、公平、公正原则•以实现目标为导向，提升员工能力，关注绩效的持续改进原则•定性考核与定量考核相结合原则•注重可操作性原则•实施差异化考核原则•考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的•指标是定量或定性描述的•台总目标与部门、岗位分目标相呼应，并且都要切合台的战略目标•注意平衡短期目标与长期目标的关系百研咨询|WisdomConsulting4绩效管理的内容考核结果及应用1考核结果/考核分级2考核结果运用指标框架指标库1各考核模式的指标框架2指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）3权重/目标值/评分标准考核模式考核周期管控方式1KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件2各考核模式的考核周期3各类考核模式管控方式考核节点1考核流程及关键环节考核权限职责职责1考核管理过程中各责任主体的权限划分2考核管理过程中各责任主体的职责划分考核实施及评估1考核跟踪/反馈2考核评估/调整3考核制度百研咨询|WisdomConsulting5部门权限台班子•台绩效管理制度、流程及相关政策的审批•全面管理岗位的绩效计划及考核结果的审批目标考核小组•全面管理岗位的绩效计划的拟定•目标经营责任制考核的实施人力资源部门•台绩效管理制度、流程及相关政策的拟定•各业务单元绩效管理管理的监督•各业务单元绩效管理制度及考核结果的备案考核人•直接下级的绩效考核计划与考核量表的拟定•直接下级的考核被考核人•绩效考核计划与考核量表拟定的参与•考核结果的申诉考核人上级•考核申诉的处理•对直接下级在绩效管理中出现的问题负有领导责任各业务单元负责人•本部门的绩效管理办法与岗位考核量表的拟定•对部门内出现的绩效管理问题负有领导责任绩效管理体系权限划分1百研咨询|WisdomConsulting6人力资源部门在绩效管理中的职责人力资源部门•拟定统一的绩效管理制度，明确绩效管理流程；•制定绩效考核模式、绩效考核周期、年度强制分布比例、绩效考核结果的使用等政策。•负责岗位绩效管理的组织、指导与协调工作，提供绩效管理相关的培训和指导；•指导与督促各部门绩效考核工作，确保绩效管理制度的有效运行。•接受并组织处理员工绩效考核申诉；•对各部门的绩效考核结果实施评估及备案；•建立绩效管理档案，定期进行绩效考评结果分析，作为绩效改进、职级调整、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖励惩戒等的依据。根据绩效管理制度执行过程中存在的问题和台有关政策的调整，持续优化绩效管理制度和流程。绩效管理体系确立绩效管理组织及管理绩效考核结果评估及备案绩效管理体系维护及改进2百研咨询|WisdomConsulting7各考核主体在绩效管理中的职责各考核主体•根据台绩效管理制度，负责组织制定本部门的绩效考核办法与考核量表；•负责组织本部门的绩效管理工作，确定各岗位的绩效考核指标、权重、目标以及评分标准等；•负责本部门绩效管理工作的整体组织和监督管理；•负责处理本部门员工的绩效考核申诉。•制定下属的绩效考核计划与考核量表，并给予下属必要的绩效辅导和资源保证；•当考核周期结束，对比下属的绩效目标和实际完成情况根据评分标准进行考核；与下属就绩效考核结果进行面谈，提出绩效改进行动方案。•在考核责任人的指导下完成个人绩效计划与绩效目标；•积极反馈个人工作中遇到的问题困难和需要上级给予的支持；•认真同考核责任人坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。监督下级考核责任人的考核是否公平、公正；•监督下级考核责任人是否正确使用考核结果；•接受员工对下级考核责任人的绩效考核申诉。各业务单元考核责任人被考核人考核责任人上级2百研咨询|WisdomConsulting8绩效管理的内容考核结果及应用1考核结果/考核分级2考核结果运用指标框架指标库1各考核模式的指标框架2指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）3权重/目标值/评分标准考核模式考核周期管控方式1KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件2各考核模式的考核周期3各类考核模式管控方式考核节点1考核流程及关键环节考核权限职责职责1考核管理过程中各责任主体的权限划分2考核管理过程中各责任主体的职责划分考核实施及评估1考核跟踪/反馈2考核评估/调整3考核制度百研咨询|WisdomConsulting9绩效管理基本流程及关键节点2绩效跟踪与辅导绩效管理流程1设定绩效计划3绩效考核实施4绩效结果运用1.制定考核量表与绩效计划2.进行绩效跟踪辅导开展季度分析经营会3.绩效考核打分绩效结果面谈绩效结果申诉绩效管理评估4.岗位应用薪酬应用培训应用流程关键节点1百研咨询|WisdomConsulting10绩效管理的内容考核结果及应用1考核结果/考核分级2考核结果运用指标框架指标库1各考核模式的指标框架2指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）3权重/目标值/评分标准考核模式考核周期管控方式1KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件2各考核模式的考核周期3各类考核模式管控方式考核节点1考核流程及关键环节考核权限职责职责1考核管理过程中各责任主体的权限划分2考核管理过程中各责任主体的职责划分考核实施及评估1考核跟踪/反馈2考核评估/调整3考核制度百研咨询|WisdomConsulting11传媒行业较常见的考核模式如下考核模式目标责任制考核：•适用于全面管理序列的所有岗位（即业务单元负责人）•指对业务单元经营目标的考核业务量考核：•适用于业务序列岗位•指对业务开拓序列的中基层岗位完成业绩额的考核关键绩效（行为）考核（KPB）：•适用于职能管理/后勤保障序列的中基层（管理）岗位及采编播/技术序列中无法量化考核的岗位•指对岗位各种定性化目标的考核关键事件考核：•适用于采编播/技术序列的首席岗位及任务成本中心的岗位•指对岗位完成指定的关键事件次数的考核关键绩效考核（KPI）：•适用于业务单元的中基层管理岗位•指对业务单元的经营目标分解后的岗位量化管理目标的考核工分考核：适用于采编播序列基层岗位计量/计时考核：适用于技术序列的基层岗位•指对完成工作的数量与质量的考核1百研咨询|WisdomConsulting12岗位序列考核模式岗位层级职能管理业务开拓采编播技术后勤事务部门正副职（全面管理岗位）目标责任制考核内设部门（副）主任/（执行）制片人/主编/首席/资深•关键绩效（行为）考核（KPB）•关键绩效考核（KPI）•关键事件考核（考核补充手段）•业务量考核•关键绩效考核（KPI）•关键绩效考核（KPI）•关键事件考核（首席岗位2选1）•关键绩效考核（KPI）•关键事件考核（首席岗位2选1）•关键绩效（行为）考核（KPB）•关键绩效考核（KPI）•关键事件考核（考核补充手段）基层主管/基层岗位•关键绩效（行为）考核（KPB）•关键事件考核（考核补充手段）业务量考核•工分制考核•计时/计量考核•关键绩效（行为）考核（KPB）•关键事件考核（考核补充手段）根据岗位层级和岗位序列2个维度决定岗位的考核模式类型1百研咨询|WisdomConsulting13考核模式不是一成不变的，可以随着业务单元管理基础的变化，视实际情况相互转化关键绩效（行为）考核KPB•是最基础的考核模式，它主要适用于管理基础薄弱或缺乏绩效管理体系的业务单元关键事件考核•是针对采编播/技术序列首席岗位的考核•是针对难以量化考核的后勤/职能部门，即任务成本中心内部的岗位，是对主体考核模式的补充考核考核模式转型•随着管理基础的不断加强，关键绩效（行为）考核可以逐渐转变为适用于该岗位的其它类型考核模式•随着管理基础的不断加强，岗位的考核指标可以逐步量化，从基础的考核模式（如KPB、工分、计时计量等）转变为”关键绩效考核（KPI）模式“•随着管理基础的不断加强，”关键事件考核“可以作为岗位主体考核模式的补充考核1百研咨询|WisdomConsulting14考核周期由考核模式决定，因此各岗位的考核周期会有所差异考核周期考核模式月度季度年度备注目标责任制考核√年度考核KPI考核√√√月度或季度考核年底汇总工分/计时计量考核√√月度考核年底汇总业务量考核√√√月度或季度考核年底汇总KPB考核√√月度考核年度汇总关键事项考核√√√月度报备季度考核年度汇总2百研咨询|WisdomConsulting15目标经营责任制考核的管控方式是台层面对目标经营主体细分，实行分类管理3任务成本中心模拟利润中心利润中心经营目标资源配置经营权限激励约束•根据职能和阶段性任务制定业务单元经营目标•以定性指标为主•从岗位设置及编制、费用预算等方面明确业务单元资源配置•从人力资源、预算支配、业务管理、部门管理等方面明确业务单元相应权限•从经营责任、任务奖励等方面建立对业务单元的激励约束机制•根据经营定位、行业趋势与资源禀赋等制定业务单元经营目标•以定量指标为主•从岗位设置及编制、成本用预算、设备设施等方面明确业务单元资源配置•对频道重点从人力资源、预算、节目管理、业务经营等方面规定与经营目标相匹配的经营权限•突出以利润分享作为激励约束的重点，建立二级分配机制•根据行业趋势、经营范围与发展阶段等制定业务单元经营目标•以定量指标为主•根据业务单元经营范围与发展规划配置资源•根据公司化运作的要求，规范董事会与经理层的权限划分•建立以利润分享为中心的激励约束机制，并探索市场化的经理人长期激励机制百研咨询|WisdomConsulting16工分考核/（技术）计时计量考核/业务量考核实行二级管控方式一级管理•台层面管理•主管考核制•制定频道工分考核/（技术）计时计量考核/业务量考核总体规则•哪些因素必须纳入考核•二级管理•频道/技术部门/业务部门层面管理•频道/技术部门/业务部门内部考核管理办法•内部工分考核/计时计量考核/业务量考核细则及分配办法公示频道/技术部门/业务部门内部考核及二级分配办法3百研咨询|WisdomConsulting17关键事件考核实行部门层面及台层面共同确定考核指标的管控方式•业务单元依据各自的业务定位、部门职能、核心竞争力等特点，从指标库中选取适合的关键事件作为业务单元关键事件指标库。•人力资源部门对各业务单元选取的关键事件进行最终审核。申报关键事件选择关键事件•频道/技术中心在内网申报。•人力资源部门汇总、初审。•网络评议及内容的修改及增减建议。•台级领导对所有关键事件进行审核，并认定哪些属于（台级）关键事件。•台级领导最终确定后，在网络上公示。3百研咨询|WisdomConsulting18KPI/KPB实行部门内部确定岗位考核量表/工作计划，台层全面监督的管控方式指标确定•先设定台层面战略目标•再根据台战略目标分解各业务单元目标•最后根据业务单元目标分解内设部门及相关管理岗位目标•由管理岗位目标分解下属岗位工作目标•由岗位工作目标分解详细的月度工作计划•内部管控遵循台绩效管理体系•由岗位任职