绩效第二章

第二章战略性绩效管理工具1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展进程。2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核（关注结果）管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合寓言故事:三个石匠的不同回答第一节目标管理•有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵。目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标的意义比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！二、目标管理的概念•目标管理：根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准，把组织总目标经过自上而下的层层分解为部门目标和岗位目标，各部门和岗位任职人可根据前一时期目标的实现状况、手中掌握的资源和变化的环境对目标提出自下向上的修正，如此多次，直到双方达成一致，目标成为考核和奖惩部门和个人的重要依据的一套管理模式。要我干我要干三、目标管理的理论基础1、成就动机理论由美国权威心理学家戴维·麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要权利需要归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制（自己）别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望2、人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论四、目标管理的实施过程•1、目标制定与分解•（1）目标的纵向分解：•目标的层级结构：组织整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标。下层目标是保证上一层次目标实现的保证。每一层次不但要制定目标而且还要制定目标实现的方针级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。•各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系。自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是“开发西部市场”。再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右SWOTOTSW目标的设定目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕目标设定----形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定----形态2第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥•（2）“横向”目标体系的整合•要发挥“1﹢1﹥2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部→生产部→技术部”的轨迹进行横向沟通。•总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。（3）制定目标的SMART原则SMART含义要求Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源•问题：干的多错的多？•目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到，其最大的特点是越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题——鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多。•尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大。•这样考核公平吗？为什么干的活多，得分反而低呢？怎样才能公平？•解决之道：•第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设A部门价值系数为1.1，B部门价值系数为0.9，那么A部门员工考核得分乘以1.1修正，B部门员工考核得分乘以0.9修正。•第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。•第三，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。•2、目标的实施•授权、监控、检查、纠偏•3、考评实施结果及奖惩•结果的排序、按部门重要程度分配权重•4、信息的反馈及处理举例：了解目标执行结果的各种会议会议名称题目主持人出席者必须资料高阶会议（每三个月）确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配董事长、总经理、副总经理经理以上长期计划书；短期计划书；实绩表；资产负债表；损益表干部会议（每月一次）月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨总经理、副总经理科长、主任、主管以上月份生产销售计划；实绩表生产会议（每周一次，1-2小时）确认周生产计划；确认交期与资才安排副总经理、制造部经理科长、领班月度、周生产计划表现场会议（每周一次，1小时）以小组活动为中心提高产品质量、成本、交期、安全管理小组负责人小组成员各种标准资料；效率实绩表五、目标管理的推行范围和层次•一般首先在企业的生产和销售部门推行，再逐渐的扩大范围。•推行层次一般是自上而下的推行，总公司考核分公司，分公司考核部门，部门考核各岗位的员工。六、对目标管理的评价•目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强•目标管理遭受的质疑1.对人性假设过于乐观2.标准难以确定—运气3.不可控因素4.因短期目标而牺牲长期利益七、公司目标管理方案的撰写•1、目标管理的原则•2、目标管理的组织保证•3、目标管理的责任体系（明确谁与谁签订目标责任书）•4、目标管理指标体系的设计•5、目标的考核（谁考谁、系数怎么定、什么时间考、考核结果的运用）•6、目标管理流程的时间安排•7、设计目标管理卡（目标名称、数值、权重、权限与条件、进度、自我评价、领导评价）•8、纠纷的处理程序及负责部门案例：某制药公司的目标管理•一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。•销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。••他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。•然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。•思考题•1、本案例的问题可能出在哪里？•2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？案例•第二节标杆管理•标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。•研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、福特、IBM、施乐等，由此可见其影响之大。一、标杆管理的概念•标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。•“以铜为镜，可正衣冠；•以史为镜，可知兴替；•以人为镜，可明得失”•突破产业、模糊企业性质•解剖、分解和细化职能、流程和环节•模仿学习和创新的过程二、以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息数据收集选择标杆发现瓶颈标杆管理持续循环三、标杆管理的评价•是一种操作性较强的绩效管理工具•有助于建立学习型组织•有助于企业的长远发展•标杆主体选择缺陷•标杆瞄准的缺陷•有可能忽视创新松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”“拿来主义