绩效管理XXXXlevel3

1助理人力资源管理师国家职业资格考试核心知识点绩效管理2010东方育才热线供稿使用指南：以下知识点归纳为2010年新版内容增加部分，请同学在参考下列内容时，同时熟记《应试辅导手册》和主教材的内容。1.绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效考评是指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。*绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议实施的一个双向式的沟通过程。*绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。实质上，绩效管理就是指针对企业绩效采用一系列科学有效的措施进行管理以提高绩效。2.绩效管理的内容包括:A.绩效计划B.绩效实施C.绩效考评D.绩效反馈和改进E.绩效考评结果的应用3.绩效考评与绩效管理的区别A.两者的人性观不同（X理论vs以人为本）B.两者过程的作用不同（员工绩效考评vs组织绩效提升）C.两者所涵盖的内容不同（事后评价vs全程参与）D.两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整vs培训与发展绩效改进计划）E.两者过程的侧重点不同（由上往下vs双向沟通）F.两者过程的参与方式不同（被动告知vs亲自参与）G.两者过程达到的效果不同（员工奖惩vs绩效改进与职业生涯规划）4.绩效管理是主管和员工持续沟通的过程，这是绩效管理的关键所在。其实质在于通过持续沟通达到真正提高绩效、实现部门和企业目标，同时促使员工发展的目的。绩效管理主要包括以下步骤:（1）绩效计划（2）动态、持续的绩效沟通指导（3）绩效考评（4）绩效反馈与改进（5）绩效结果的应用*绩效管理制度包括三个部分:A.绩效管理环境（外部环境、内部环境）B.绩效管理内容:绩效管理的计划、实施、评估、反馈C.绩效结果的应用:即绩效管理制度与企业其他相关制度的衔接5.绩效计划是在一个新的绩效管理周期开始前，根据企业确立的战略发展目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成短期目标，明确到每个部门及岗位，同时根据岗位工作职责制定相应的绩效考评指标和标准。*绩效计划的目的:A.保证组织、团队计划的贯彻实施B.提供对员工进行绩效考评和培训的依据C.为员工提供努力的方向和目标26.制定绩效计划的原则包括:A.参与原则B.系统性原则C.限制因素原则（即:短板效应/木桶原理，制定绩效计划时应量力而行）D.承诺原则E.投入原则F.灵活性原则（留有余地、包括几套替换方案）G.导向变化原则（定期检查、调整和重新制定计划，总目标不变，但实际目标的进程可以因情况的变化而随时改变。）7.绩效计划制定流程包括:准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段*绩效计划通常是通过主管与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，会议前应准备以下信息:A.关于组织的信息B.关于团队的信息C.关于个人的信息（工作描述、上期评估结果）*绩效计划的沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。8.绩效实施的过程中常用的沟通方式比较表如下:沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递迅速、准确耗时长，难取得容易流于形式沟通内容有限制性工作总结节约时间有利于员工能力的提高信息量大，可共享适用于主管和员工不在同一地点的情况信息单向流动员工容易抵抗、应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分沟通内容限制较小容易营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时间、地点灵活解决问题及时有利于提高员工满意度应用范围有限缺乏严肃性在绩效实施过程中，上级可以从以下两个渠道获取信息:A.工作表现的记录B.定期检查的记录9.绩效考评的原则包括:A.制度化原则B.明确化、公开化原则C.客观考评的原则D.反馈与提升的原则E.差别原则F.分层次原则10.不同层次员工的考评内容如下表:考评对象考评内容举例高层主管企业经营性硬指标的完成情况市场占有率、股东受益、资产增长率等中层主管部门工作绩效、计划完成情况部门的费用控制、任务完成率、成本率基层主管工作效果及工作行为等质量、产量、出勤、标准化作业等311.绩效考评指标分为定量指标和定性指标，根据格利伯特四要素法则（数量、质量、成本、时效）可以将定量指标分为以下几类:工作的质量、工作的数量、工作的安全性、成本、时效性。许多组织采用定性指标来补充定量指标。12.有效的绩效指标的特点包括:A.可控性，即用来考评绩效的指标必须是被考评对象可以影响和可以控制的。B.符合实际(考评指标和组织目标相联系、与评估范围相联系)C.敏感性（指标系统区分工作效率高低的能力）*绩效评估用于管理，评估系统需要收集有关员工之间绩效差别的信息；用于促进员工个人的发展，评估系统需要收集每位员工在不同阶段自身工作情况差别的信息。这两类用于不同目的的信息不能交换使用。D.可靠性，是指不同的评估者对同一员工考评结果的一致性E.可接受性，包括员工绩效考评在内的任何人力资源管理方案，必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能够真正实施。F.实用性，绩效考评系统要易于被主管和员工理解和使用13.确定绩效考评指标的步骤包括:A.工作分析B.工作流程分析C.绩效特征分析D.理论验证E.要素调查,确定指标F.修订14.有效的绩效考评制度的内容包括:A.考评的内容B.考评主体C.考评的周期D.绩效考评的操作程序E.绩效结果的运用15.有效考评制度的特征包括:A.考评制度与企业的实际相匹配B.绩效目标制定兼具可行性和挑战性C.绩效考评制度与企业其他制度结合较好16.360度绩效考评的主体包括:上级考评、同事考评、下属考评、客户考评、自我考评*上级考评是最常见也最多被使用的考评方式。其优点在于可以与加薪、奖惩相结合，并有助于上下级之间的沟通；缺点是如果上级缺乏评估技能和培训或对下属存在偏见，会使考评结果不公平。*自我考评只能作为其他考评的补充，将其与上级考评配合使用为好。17.绩效考评的程序一般分为:横向程序、纵向程序。横向程序是指按绩效考评工作形成过程的先后顺序进行绩效考评的程序，其主要环节有:(1)制定绩效考评指标和考评标准(2)实施绩效考评(3)绩效考评结果的分析与评定(4)结果反馈与实施纠正纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。一般先对基层绩效考评，再对中层绩效考评，最后对高层绩效考评，形成由下而上的过程。18.平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。*平衡计分卡的四个维度A.财务维度：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略4B.客户维度：从客户角度来看，企业创造的价值与差异化战略C.内部流程维度：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略D.学习与成长维度：优先创造一种支持公司变化、革新与成长的气候*财务指标必须与企业战略相联系，并与企业的发展阶段相匹配。常见的财务指标包括:企业总资产、人均销售收入、总费用、存货周转率等。*从客户的角度，客户指标包括:送货准时率、客户满意度、产品退货率，合同取消数等；企业在目标市场上创造客户满意度和忠诚度能力的指标包括:客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。*从内部流程指标来看，一般价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程。*从学习与成长指标来看，包括人员、信息系统、企业程序三部分。人员类指标包括:职工的满意程度、职工的稳定性、职工的创新性。19.平衡计分卡的特点:Ａ.为企业战略管理提供强有力的支持Ｂ.可以提高企业整体管理效率Ｃ.注重团队合作,防止企业管理机能失调Ｄ.可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识Ｅ.使企业信息负担降到最小20.关键绩效指标是用于考评和管理被考评者的可量化或者可行为化的指标，两个特征都不具备的指标则不能作为关键绩效指标。建立关键绩效指标体系的原则包括:A.体现企业战略B.注重工作质量C.可操作性D.强调输入和输出过程的控制原则21.确定关键绩效指标的目标/标准的原则是,SMART原则，S代表具体，M代表可度量，A代表可实现，R代表现实性，T代表有时限。建立关键绩效指标的步骤包括:(1)明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业价值评估的重点(2)用头脑风暴法找出企业级KPI(3)各部门主管依据企业级KPI，分解成部门级KPI，建立相应体系(4)各部门主管和员工将部门级KPI分解成职位KPI(5)设定评价标准(6)对KPI进行审核*关键绩效指标法符合“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。22.目标管理法（MBO）重视和利用员工对组织的贡献，普遍的用于专业人员和主管人员的评价上，运用MBO法评价过程的关注点：1）从员工的工作态度转移到工作业绩上2）考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者3）员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者*目标管理法之实施步骤:确定企业目标—确定部门目标—讨论部门目标—对预期目标的界定（确定个人目标）—工作绩效考评—提供反馈23.成功的MBO系统必须满足以下要求:1）目标应是可以量化和可以度量的；2）目标应具有挑战性，但又是经过努力可以达到的；53）MBO的核心在于员工参与；4）目标和行动计划须由主管员工间定期商讨员工绩效。24.目标管理法（MBO）优点:1）具有较高的有效性：透过知道和监控行为提高工作绩效；2）具有公平性：绩效指标是根据相对客观的条件来设定；3）员工在完成目标中有更多的切身利益；4）使员工与主管之间的沟通更好。目标管理法（MBO）缺点:1）使员工的注意力集中在目标上，未指出达成目标所要求的行为2）目标管理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲3）绩效指标因员工不同而不同，而MBO并没有为相互比较提供共同的基础，有用性受限4）不易被使用者接纳：书面工作/主管职权/部署的紧张感25.工作指标法常用于生产工人，工作指标法反映一名普通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出，常用方法如下:方法适用范围工作小组的平均产量当所有的员工从事相同或大致相同的工作时特别挑选的员工绩效当所有的员工从事基本相同的工作，而采用小组平均法麻烦且费时时间研究职位涉及重复性任务时工作样本员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时专家意见除上述方法外，没有更直接方法可采用时*优点：将绩效考评建立在较客观因素缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。26.图表等级评价法(GRS)是一种要求评价者明确一种指标，以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。其优点是实用且开发成本小，缺点是不能有效地指导行为。27.强制分布法是假设员工的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中。其优点是有利于控制管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺点是把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。28.关键事件法是通过观察，纪律下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事件法。本法对事不对人，以事实为依据。本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价阶段。优点:1）为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切依据；2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期；3）保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的具体措施。该方法可作为等级评价的一种补充。29.行为锚定等级评价法含义：是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件法的进一步拓展和应用。实施步骤：1）主管与有关员工确定工作的相关维度；2）主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定；3）主管与工作承担者