绩效管理与优化

绩效管理现状及优化思路初稿运城制版绩效管理现状章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路绩效管理2-绩效辅导3-绩效考核1-绩效计划4-绩效结果应用•部门及个人绩效结果主要反映在短期激励层面，且与薪酬、晋升、人才发展等方面的挂钩不足，考核结果尚未得到有效运用•月度考核结果与薪酬的挂钩一定程度上呈现以“扣罚”为特点的负向激励形式•考核周期以月度为主，使员工更易关注企业的短期利益•绩效评分有平均化的趋势，无法体现部门员工的绩效表现差异•对于职能管理类人员尚无行之有效的考核办法•绩效计划主要基于往年的经营数据和考核结果，缺乏总体战略目标的牵引•考核指标细碎，缺乏体系性和对权重的有效界定，既不利于反映员工客观的业绩情况，也难以发挥考核的导向作用•组织层面没有建立定期的绩效回顾与反馈机制•员工在绩效目标达成的过程中如有疑问或困难无法得到针对性的绩效辅导•对于绩效辅导的参与者，集团层面缺乏必要的文件支持和指导初稿运城制版绩管理优化方向•建议运城制版未来的绩效管理体系应在绩效管理的四个环节作出相应优化，实现绩效考核向绩效管理的转变，以更好地发挥绩效管理在落实企业战略目标、衡量企业与个人绩效方面的作用。章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路绩效计划绩效辅导绩效考核绩效应用•以层层分解的方式制定绩效计划：新的绩效管理体系应由公司战略目标推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解到公司级、部门级和岗位级关键绩效指标，从而支撑战略目标落地•从多维度进行全面考核：为保证新的绩效管理体系既兼顾企业短期与长期考核目标，建议采用平衡记分卡作为考核工具，从财务、客户、内部运营及学习发展四个维度对公司及部门进行考核指标的具体设定，以确保业绩考核的全面性、系统性与长期性•以定性与定量指标相结合的方式进行考核：在指标设置方面，应保持定性指标与定量指标设置相结合的原则，减少考核主观性•建立绩效回顾与辅导机制：建立公司与个人绩效定期回顾机制，对公司、个人绩效进行反思、调整与改进优化考核频率：根据不同岗位类别与性质采取不同的考核周期进行考核强化考核结果的奖优罚劣效果：建议将考核结果区分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（待改进）四档，且对四档的比例进行控制，以强制化区分员工绩效表现的优劣•拓展绩效考核的应用途径：考核结果不同，对应绩效奖金系数不同，薪酬调整幅度也应该不同，同时出现职位空缺时根据绩效考核结果择优晋升，将绩效差异在薪酬、职业发展等方面进行充分体现，创造优劳优得的绩效文化绩效体系管理完善绩效考核流程体系：撰写绩效管理手册，建立从绩效目标设定、绩效考核过程到绩效反馈与持续改进的全流程绩效管理体系，明确各阶段管理程序、职责分工及表单，提高绩效管理系统性与科学性初稿绩效计划环节优化点1，以层层分解的方式制定绩效计划，绩效计划环节由公司战略目标推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解成公司级、部门级和岗位级关键绩效指标，从而支撑战略目标落地章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路实施和控制组织绩效各部门的目标和策略公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标各部门关键业绩指标各部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标各部门公司岗位员工绩效监控和指导初稿我们的内部运营管理如何？绩效计划环节优化点2，以多维度进行全面考核，从财务、客户、内部运营、学习发展四个角度进行定性和定量考核指标的设置短期财务的角度我们给集团带来何种回报？章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路客户的角度学习成长的角度我们的员工感觉如何，其长期的成长与进步？长期外部我们以何种形象展现给客户？内部内部运营的角度初稿绩效计划环节优化点3，以定性与定量指标相结合的方式进行考核，减少考核的主观性定量指标与定性指标的定义及特点章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路分类定义方法定义定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标一票否决法百分比率法层差法加减分法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成正向指标＝实际值/标准值×100％×权重分数逆向指标＝（1－（实际值－目标值）/目标值）×100%根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围初稿绩效辅导环节优化点1，建立绩效辅导与回顾机制，强化员工的有效行为，指导其未来的工作业绩审议会议A业绩报告章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路B进行绩效辅导C同意新的行动计划业绩报告绩效辅导行动计划–建立监视系统–收集与目标相关的数据–准备业绩报告–针对业绩差的领域分析其根本原因–制定初步解决方案–质询员工完成不好的业绩目标–针对业绩差的领域确定差距及根本原因–通过讨论，制定最终的解决方案–制定解决的行动计划–同意行动计划并执行KPI1驱动力根本原因及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题初稿绩效考核环节优化点1，根据不同的考核指标及考核人群优化考核频率，以此强化考核的可操作性章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路绩效考核频率确定的原则•进行阶段性（月度/季度/半年度）考核的指标：数据获取较为容易、短期内绩效表现容易出现重大差异、可通过阶段性监控促使年度目标达成（如销售收入指标）•仅进行年度考核的指标：数据获取较为困难、短期内绩效表现不易出现重大差异、即使紧密监控也不一定能对年度目标达成造成显著影响（如客户满意度指标、研发成果类指标）考核频率季度考核各序列中层人员高层管理人员半年度考核一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月示意性初稿绩效考核环节优化点2，为避免考核者出现“打分趋同”的现象，可对部门内部人员的考核结果采取强制分布考核分级/结果计算•将个人绩效得分归为4档•将考核级别作为考核结果公布和沟通，不公布分数，淡化员工对绝对分数细微差异的比较章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路绩效得分＝定量指标合计得分将综合绩效得分划分区间，对应绩效考核等级＋定性指标合计得分-扣分值绩效等级定义绩效系数人数分布比例描述A优秀1.45%实际绩效经常显著超出预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面均取得特别优异的成绩B良好1.220%实际绩效经常达到或部分超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩C合格165%实际绩效达到预期计划/目标要求,无明显的失误D待改进0.810%实际绩效基本达到预期计划/目标要求，在某些方面仍存在不足和改进空间初稿绩效应用环节优化点1，根据公司、部门及个人绩效考核得分核算综合绩效考核系数及绩效奖金，将绩效考核结果与浮动薪酬兑现挂钩•在目标奖金制下，根据公司、部门、个人当年绩效目标达成情况来确定员工个人实际发放奖金，将绩效考核结果与员工个人奖金支付相链接。奖金绩效系数挂钩机制：章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路目标支付的绩效奖金基本工资激励奖金的作用目标全面现金薪酬激励奖金机制实际支付全面现金薪酬绩效优良绩效较差++公司权重X公司绩效系数个人权重X个人绩效系数部门权重X部门绩效系数高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金基本工资初稿部门内员工个人奖金部门内员工个人奖金绩效应用环节优化点2，综合考核主体对利润的贡献度、对应绩效系数及考核结果等方面，对利润分享奖金池进行额度分配总公司可分配奖金总额章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路子公司A奖金总额各部门负责人个人奖金额度部门B（销售）奖金总额各部门负责人个人奖金额度部门A奖金总额480%由部门利润贡献决定，20％由部门整体年度工资和部门绩效等级（系数）决定32由部门整体年度工资和部门绩效系数决定4由部门负责人在部门整体年度工资的占比决定部门负责人个人奖金部门负责人个人奖金部门员工奖金总额4部门员工奖金总额55由部门负责人按员工绩效分配，人力资源部备案5子公司B奖金总额子公司C奖金总额按各子公司对利润的贡献度和公司绩效系数决定1132初稿绩效应用环节优化点3，将绩效考核结果运用在员工的职业发展、培训重点等方面•近期：根据绩效考核结果帮助识别员工的优势与潜力，明确进一步的培训需求，制定个人发展计划•远期：搭建适合于员工的职能发展通道，包括建立序列内和跨序列晋升通道章节1–运城制版绩效管理现状及优化思路不合格良好优秀良好能力超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作业绩合格合格合格合格合格绩效考核结果反馈讨论确认能力缺口员工发展计划企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划……人员晋升/转岗考察部门层面绩效指标梳理初稿部门层面绩效考核指标分解的思路：采用自上而下、自下而上相结合的方式，将战略发展要求及部门职责中的重点工作在绩效指标中均给予充分考虑，形成部门绩效指标库章节2–运城制版部门层面绩效指标梳理公司指标分解部门关键职责当期重点工作计划部门绩效指标库其他部门要求在开发部门绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：•向下承接公司层面绩效指标•考虑该部门对实现公司各关键绩效指标的影响程度•将其能够影响到的公司KPI进行相应承接自下而上：•从本部门职责和当期重点工作计划/任务出发，确定部门职责中须重点考核的关键职责领域•确定本部门当期的重点工作计划/任务•根据本部门关键职责和重点工作计划/任务，设计可以进行衡量的绩效目标综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并初稿在实施过程中，根据各部门阶段性工作重点，选取重中之重的指标作为当期关键绩效考核指标部门关键绩效指标库章节2–运城制版部门层面绩效指标梳理该指标是否体现本年度部门工作重点？该指标是否可以衡量？衡量该指标的数据是否可以获取？该指标是否与公司战略发展导向相一致？部门关键绩效指标绩效考核指标不宜过多，一般3-8个为宜，选取重中之重的绩效指标进行管理，体现阶段性重点关键绩效指标库示例初稿销售部关键绩效指标库建议章节2.4–子公司部门关键绩效指标库指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率说明财务销售产值完成率销售产值完成率=（考核期内实际销售产值/目标销售产值）x100%财务部月度销售产值增长率销售产值增长率=（考核期内销售产值/上一考核期销售产值）x100%财务部月度销售产值利润率销售产值利润率=（考核期内总利润/当期实际销售产值）x100%财务部月度销售回款完成率销售回款完成率=（实际回款额/计划回款额）×100%财务部月度部门预算控制率部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）×100%财务部月度客户大客户流失数量考核期内确因销售人员原因造成流失的大客户数量：考核期内流失大客户个，扣分销售部季度扣分项大客户占有率大客户占有率=（考核期内为大客户提供的制版量/当期总制版量）x100%销售部季度客户满意度客户对公司产品以及销售员服务的满意程度（由市场部设计问卷并组织相关人员收集客户评分）市场部季度内部运营销售计划完成率销售计划完成率=（实际销售量/计划销售量）×100%总得分为各产品销售计划完成率得分平均销售部月度对账及时率对账及时率=（及时对账的账单数/当月总对账数）x100%财务部月度对账准确率对账准确率=（准确的账单数/当月总对账数）x100%财务部月度学习成长员工主动流失率员工主动流失率=（员工主动流失人数/部门员工总数）×100%人力资源部季度人均培训小时数人均培训小时数=员工实际接受各类培训的总小时数/部门员工人数人力资源部年度指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率说明财务产值完成率产值完成率=（考核期内实际完成产值/目标产值）x100%财务部月度单位发版面积生产成本单位发版面积生产成本=生产成本/发版面积生产部月度部门预算控制率部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）×100%财务部月度客户产品投诉率产品投诉率=（当期因生产周期问题投诉次数/当期订单总数）×100%销售部月度内