绩效管理及操作实务(ppt 81)

让你成为内部绩效专家培训讲师：*****二0一0年八月二十七日调研结果展示几个突出的问题不清楚绩效结果会怎么运用不了解绩效管理的作用、价值不清楚有绩效管理制度及其内容不知道怎样区分计划内工作和临时工作等不知道绩效申诉作用和流程、或害怕上级报复绩效考核周期：周计划也纳入绩效考核范围内考核操作过程：如不清楚评分标准的评定规则等一个经典的问题周计划建议取消，意义不大年终奖是不是按照工龄来发的？感觉绩效考核只影响到我们薪酬希望能够对我们以后的成长有帮助如果申诉了，还想再领导手下混吗？希望能进行培训，因为大多数人都不了解思考宏达公司推行绩效管理两年多了，第一年推行5分量表的考核，第二年推行KPI考核。员工反应5分量表凭印象打分，评分标准不明确；而KPI指标考核太复杂。思考：如何制订简单、量化、易于员工接受的绩效管理体系？检验你的绩效阶段序号内容现状检测121绩效制度2指标体系3绩效学分制认证4绩效统计分析5绩效改进会（述职会、专题会）6绩效结果是否运用（晋升、薪酬等）7绩效信息软件系统目录1、用心理解绩效管理2、依据年度经营计划进行目标分解3、依据目标设计科学合理的绩效指标5、绩效改进：绩效提升的关键4、不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈8、绩效管理制度制订与宣导6、正确运用绩效考核结果9、现场互动与学员问答7、绩效实施实战问题及解决第一讲用心理解绩效管理重点：什么是绩效管理绩效管理大流程绩效管理五大前提绩效管理中的角色分工绩效管理中的工具方法绩效管理导图（几个定义的理解）战略绩效提升能力提高效率A8A0KPI能力素质培训、激励任务类轮岗、SD战略结果运用本企化什么是绩效管理绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。辅导改进绩效计划绩效考核反馈、面谈结果运用全面推行绩效管理的五大前提企业文化管理基础行业特点薪酬现状人员现状企业性质（市场化）人际关系附加条件实战问题大业公司推行绩效管理体系二年多时间，年度考评结束后，有员工反馈谁的关系好，谁的绩效得分高；做得多的人，有可能错的多，而得罪人也多。考评结果与实际表现有所偏差。思考：问题出现在哪里？问题：如何解决？绩效管理的程序与步骤战略分析绩效考核绩效面谈绩效改进结果运用考核实施组织调整流程优化过程辅导制度体系绩效计划指标设计目标设定公司目标分解部门目标分解绩效管理中的角色分工设计人组织协调人内部专家系统维护与监督人考核结果的运用人目标设定人主导人决策人目标设定人信息反馈人考核执行人建议人参与人被考核人绩效管理成功的关键成功的关键脑尺钱数据体系全绩效管理中的工具方法1、经验法2、排序法3、加减分法4、强制分布法5、加权平均法6、工作记录法7、关键事件法8、平衡计分法9、价值树分解法实战问题1whowherewhathowworth分享：强制分布是否适用于目前集团绩效管理体系？第二讲依据年度经营计划进行目标分解接口：解析你的年度经营计划目标管理VS绩效管理制订KPA关键绩效领域目标以价值树法对目标进行有效分解建立纵向与横向目标体系重点：如何树立整体目标？如何获得领导的支持？如何获得各部门的支持？不同的区域如何设计目标？员工只关注考核目标怎么办？绩效由团队共同完成，如何考核？个人的目标完成了，分局的目标未完成？本讲我们需要关注的问题依据战略制定战略地图(打印1、2)战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面什么是目标通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。公式为时间+动词+所要做的事+到什么程度。例如：2010年实现净利润1个亿。目标管理的2种推行模式项目一步到位秩序渐进难度系数先大后小先小后大阻力先大后小先小后大推行速度快慢效果明显缓慢彻底性彻底难彻底目标管理的不足之处有很多不可控因素被考核者容易产生抵触情绪要求一对一的谈判、沟通目标推行时有运气的成分不足不足不足不足是一种预期的行为解析公司战略及年度经营计划高利润产品目标市场整体计划现状分析总体目标经营构想以价值树法对目标进行有效分解1.11.31.21.2.11.2.21.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.1目标展示：某公司各部门目标分解建立纵向与横向目标体系同级职位直接下属直接上司相关部门相关部门本职位时间指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月运用时间列表将子目标分解为每季、每月、每周、每日的行为目标管理实战问题目标如何量化？目标是否可调整？目标变化了怎么办?如何获得员工的认可？多少条目标比较合适?如何获得领导的支持？如何获得各部门的支持？如何判断目标合理不合理?第三讲依据目标设计科学合理的绩效指标重点：绩效指标的分类KPI绩效指标设计团队类绩效指标任务类绩效指标能力素质指标设计直属下级绩效指标设计合理设定考核指标的难度绩效指标的分类KPI考核指标任务类考核指标能力素质类考核指标团队类项目类考核第一部分KPI指标设计部分思考：谁负责找出KPI?如何找出KPI？whowherewhathowworth分享：理论的方式找出来的指标是不能用的分享：战略类KPI指标设计分享：目标分解过程中的KPI指标1经营总收入2纯利润3回款及时性456演练：职能类KPI考核指标设计岗位基本信息岗位名称人力资源经理岗位编号MIJ－001重要性职责要项职责具体描述1制度建设根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；3招聘管理审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格后备人才定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。4培训开发定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。指标设定公式指标设定标准+反选口诀+指标设定标准时间成本质量数量上级交办指标设计模版时间及时性说明时数成本降低率金额数量计划完成率次数质量成效性达标率服务安全上级交办指标设定示例使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”正确错误指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性指标要点：有理由、产生绩效、提升能力演练：8+1法建立KPI绩效指标库指标定义计算公式指标权重考核周期考核标准数据来源要点说明目标值相关表单练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素回家及时率业务总收入分享：团队类考核TextText项目沟通项目采购项目成本项目管理项目质量项目进度人力资源分享：不能分开的就用团队考核，不要为了做绩效丢掉很多宝贵的东西演练：任务类考核指标设计序号工作内容计划完成时间分值实际完成情况备注12345分享：KPI指标不可能面面俱到，而部门工作中许多琐碎及不可能设为指标，仅用指标来评价是否太偏颇流程化考核施工报建骏工验收选址审查规划报建图审批实工图设计演练：能力素质类考核指标设计服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作收式：让下属学会自己给自己打分第四讲不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈重点：什么是绩效面谈为什么要进行绩效面谈？绩效面谈不谈行不行？绩效面谈应该怎么谈？绩效改进—绩效提升的关键案例分析：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪宏达公司人力部黄经理收到员工对客户服务部张经理的投诉，主要内容如下：“因本月张经理给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是张经理有意在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。问题：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪？主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。什么是绩效面谈找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定绩效改进时效绩效沟通与面谈的本质1、约定工作标准后是否达成的重要反馈2、评估工作做得怎么样的正式沟通3、让下属说出问题与困惑的双向交流4、疏通下属心里障碍的缓冲带5、让下属越做越好的面谈技术他要求面谈者做到1、指出下属的工作重点及绩效方向2、公正客观的说明下属现在在哪里3、直言不讳的说出下属要达到什么程度4、“扣了下属的钱还要让下属说你公正”5、“指出下属的缺点还要让下属感谢你”绩效面谈的准备工作1.提前一星期通知员工做好准备2.计划、相关资料3.搜集绩效信息4、心理、情绪准备5.评定下属绩效完成的情况6.为下一阶段的工作设定目标经理员工1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？分享:绩效面谈前的书面沟通分享：下属自评分享：期望反馈问题清单演练：准备描述说明小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的绩效面谈，你是这样准备的······1.与最近的学员组成一组2.自行设计绩效考核指标3.可参照相关表单4.其他要素可进行情景模拟面谈者必须掌握的五大类问题应答理念类指导类打官司类正面回答类无法回答类回应演练：面谈者必过的一关序号问题回应1您为什么扣我的分呀？样版参见考核标准210号我已反馈你了3主要是因为---4切忌模糊不清5为什么你自己不知道吗？6关键最短的时间绕过去因人而异的面谈，怎么谈？面相年龄兴趣性格脾气性别爱好驾驭度介绍：绩效面谈话术与百问百答序号内容说明1无法回答下属的问题怎么办？2345绩效计划沟通考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。序号考核指标计算公式衡量标准数据责任备注不可缺少的绩效反馈我发现我看到报告显示结果显示问题汇总数据统计用四步法进行随时随地的绩效辅导发现问题分析原因教练辅导持续跟进现场演练：定期绩效面谈八步法充分准备1、良好气氛开场——第一句话2、介绍绩效面谈的流程、时间3、告知考核结果说出第一个问题4、倾听员工的心声5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复6、激励下属7、简要回顾面谈内容8、整理面谈记录实战案例如果个别下属员工表现突出，绩效考核各项指标完成得非常好，其他员工感觉该优秀员工为工作标兵，可望不可及。问题；如何奖励此优秀员工，才能让其他员工具有仿效的动力，而非只认为其确实优秀，自己做不到，也没必要效仿。现场演练：定期的绩效面谈下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。本次评估考核成绩为C，但与下属自我评估相差较大。说明：1、下属平时注意绩效证据的搜集；2、人际关系比较好。问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？绩效管理中各种会议怎么开启动会专题会目标分解会定期述职会绩效改进会思考：如何让下属说出心里话？如何与下属谈职业生涯？无法回答下属的问题怎么办？上司无法关注绩效考核过程怎么办？绩效面谈出现较大分歧该如何处理？上司的意见与下属不一致时，怎么处理？与绩效考核成绩好与不好的人员如何谈？如何让下属走出上司就是扣我分的心里地带？绩效面谈中几种棘手问题的处理第五讲绩效改进：绩效提升的关键本节重点：绩效改进的几个要点绩效改进哪些内