绩效管理教学宝库

绩效管理第一章绩效管理概论1，绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。2，绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类。组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。3，组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。4，通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。5，什么是影响人员工作绩效的主要因素，一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。二，系统分析，从系统角度，将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景。个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。对个人因素进一步划分，可分为基础性因素和决定性因素，基础性因素包括人的个性和能力，其中，能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力。决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机。个人因素和情景交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。从系统角度来看，情景因素与个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出。6，绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。美国管理大师杜拉克曾说过：你不能评价，就不能管理。7，绩效评价主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。8，全面质量管理理论的先驱爱德华·戴明认为：绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一。9，绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到时战略管理层面。这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。10，绩效管理与绩效评价密切相关，可以说，它是绩效评价的延伸与发展，同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，但又不等同于绩效管理。11，绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。12，绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面与人员层面，这两个层面的绩效管理互为一体，构成一个有机的绩效管理系统。1，组织层面的绩效管理，组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度，它主要包含一些作为管理周期性的程序，如确定企业相关政策、目标和原则，明确界定系统绩效的计划、目标和指标，定期并系统地评估绩效等。国外学者布里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普（R·BREDRUP）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。2，人员层面的绩效管理，人员层面的绩效管理与组织层面的绩效管理既密切相关又有区别。对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行研究，代表性的如安施瓦斯﹠施密斯研究提出“三部曲”循环。“三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。绩效计划环节包括制定绩效目标、认同绩效目标并致力于绩效目标的实现。绩效评价环节包括客观评价实际绩效，对照目标绩效计划，进行分析和总结。反馈环节，即对照绩效计划，通过彼此反馈，采取相应的积极行为，致力于绩效改进和员工开发的目标。学者托林顿﹠霍尔的研究提出与此相似的“三部曲”：绩效计划、支持和检查。学者海斯勒，琼斯﹠本海曼研究提出绩效管理过程的四要素：指导、鼓励、控制和回报。指导主要包括指导关键成果领域、绩效指标和要求的工作行为，鼓励主要包括设立绩效目标、建立行为期望目标，控制主要包括监控员工绩效、提供绩效反不断指导和开发，回报主要指依据绩效评价给予合理的回报。13.结合有关学者已有的研究，我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。14，绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。一，制定绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标；二，持续不断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三，信息的收集和必要的记录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断。因此，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四，绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在年中或季度有绩效检查。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估得到反映。绩效评估也是一个总结提高的过程；五，绩效的诊断和提高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。15，通常，一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT原则，即SPECIFIC（明确的）、MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED（有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。16，在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则。1真诚的沟通；2，及时的沟通；3，具体的沟通；4，定期的沟通；5，建设性的沟通。17，绩效管理的误区：1，绩效评价等同于绩效管理；2，角色分配的偏颇；3，过于追求完美；4，绩效管理只是管理者单方面的事。绩效管理的问题：1，绩效评价目标的狭隘性；2，绩效评价方案设计的非科学性；3对绩效评价方案理解的差异性4，评价过程的形式化；5，绩效评价信息来源的单一性;6评价者态度的极端化；7绩效评价方法的选择不当；8关键业绩指标的空泛化，9，考核对象角度的片面性；10，绩效评价面谈的忽视，11，评价结果的资源浪费；12，绩效评价的政治化13，评价结果全部由最高管理者审定，14，岗位分析缺失或不规范15，传统消极文化意识和观念的影响。16，对国际新理念的盲目跟从18，，绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。19，绩效管理的作用：一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。二，提升企业计划管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。第二章绩效管理系统的开发与设计20，企业如何开发一个适合的绩效管理系统，企业组织环境的分析和诊断是首要环节。通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。1，企业组织的目标、战略因素，企业开发一个绩效管理系统，首先必须分析和明确组织发展的目标和战略。组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标。2，组织发展规模，在不同规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩效管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点。3，组织文化和价值观，价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。4，企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。5，竞争对手、可比较的绩效标杆，建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，需要分析相关的外部环境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。21，战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。22，愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。23，在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一，小企业计划可控性差，第二，小企业人员构成简单，第三，小企业内部缺少规范化的管理流程。24，在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，主要包括几个方面：第一，岗位工作标准体系，第二，计划/预算管理体系，第三，企业内外部反馈体系，第四，管理信息系统。罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。25，七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节，（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。26，布朗认为，组织文化是组织历史中已形成的信念范式、价值观范式及从经验中学得的方法范式，这些往往在组织的物质或有形的设置或安排和成员行为中体现出来。27，绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。28，绩效目标的意义；1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。29，绩效目标的类别；1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。30，绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。所谓“软