绩效管理相关知识点

第一章绩效管理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径:组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。☆对绩效界定的三种观念：☆★1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：☆A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关C.过分关注结果会导致忽视行为过程3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡”关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”☆★不同学科视角下的绩效☆★1.管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出☆★2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺☆★3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。4.从管理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”☆★管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。☆第二节绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价4.绩效反馈☆★在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：☆1.绩效管理必须以组织战略为导向2.绩效管理过程须坚持持续的双向沟通3.明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力☆4.绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任5.重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接绩效管理的意义：☆★1.绩效管理促进质量管理：组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）2.绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目标设定来激励员工☆3.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设4.绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。1.绩效管理以工作分析为重要基础2.绩效管理是制订人力资源计划的依据3.绩效管理是企业进行人员配备的基础4.绩效管理是进行人员培训与开发的依据5.绩效管理为报酬方案的制订提供依据6.绩效管理为员工职业发展提供依据第三节进行有效绩效管理所需的胜任素质做好绩效管理工作所需的胜任素质：☆1.了解所在组织的使命2.了解客户和企业（组织）文化3.具有创新能力，创造风险导向的内部环境4.运用组织原理5.将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩人力资源者除了需要具备以上胜任素质外，还需具备其他角色（领导者、变革推动者、技术专家）共享核心胜任素质，主要有：☆1.了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果2.了解公立组织的运作环境3.了解团队行为4.具有良好的沟通能力5.理解整体性业务系统思维6.具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维7.具有达成共识和联盟的能力第二章正确认识绩效管理第一节绩效管理理论的发展1911年，泰勒《科学管理原理》经理人员管理企业业务的工具箱：A.基础信息B.生产效率信息C.竞争力信息D.稀缺资源的分配信息☆★绩效棱镜：利益相关者的满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献☆★绩效管理理论发展的规律：☆★1.指标从简单向综合发展☆2.注重财务指标转向财务与非财务指标相结合：绩效管理指标从财务指标变到平衡计分卡，到绩效棱镜提出的利益相关者的概念☆3.由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理4.由关注企业内部转变为内外兼顾：企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者☆第二节绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的区别：☆★1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分2.绩效管理是一个过程，而绩效考核是一个阶段性的总结3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面第三节企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理中存在的认识误区：☆1.主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级☆2.绩效管理是考核员工的全面素质3.绩效就是财务指标☆4.绩效管理是人力资源部的责任5.绩效考核要考核主体多元化6.绩效考核职能考核硬指标：所谓的硬指标就是客观的，能定量化的，比如新增客户数。软指标，如员工满意度，主观性较强。☆★7.绩效管理的最终目的是薪资发放绩效管理中的错误做法：1.对绩效管理的实施缺乏整体规划☆A.缺乏对理念导入的重视.绩效管理，理念为先☆B.缺乏对绩效管理层次的规划C.缺乏对人力资源配套制度的规划2.战略目标不明确：战略管理是绩效管理的基础☆3.重惩罚轻改进4.绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节第四节绩效管理对组织战略的意义如何通过绩效管理手段提升企业的核心竞争力：☆首先，确定企业的核心竞争力其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，在过程中要注意以下几个问题：1.确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层的竞争力要素，这样层层分解。2.企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑。3.企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力。4.企业核心能力由很多竞争力要素相互作用而形成。5.核心能力的培养需要企业持续不断地努力第三章绩效管理的基本流程第一节绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为：绩效计划、绩效实施、绩效评价以及反馈四个阶段。绩效计划阶段的主要任务：制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础绩效实施阶段：在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。绩效评价阶段：依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标绩效反馈阶段：☆1.通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望2.员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难3.在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点第二节绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理的闭环体系：绩效沟通：包括：工作进展情况、潜在的障碍和问题，肯能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。绩效管理就是一种双向的交流过程。☆绩效考核本身也是一个动态的持续过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后续工作。☆★1.绩效计划属于前馈控制阶段☆★2.持续的绩效沟通属于过程控制阶段☆★3.而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段，制订绩效改进计划时前馈与反馈的连接点☆★绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系☆绩效管理最终指向企业的战略第四章绩效考核指标体系设计第一节绩效考核指标概述绩效指标的含义：绩效考评指标是指对员工（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目☆指标与标准的区别：指标是从某些方面对工作进行的衡量；指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”或“完成多少”☆绩效考核指标的分类根据绩效考核的内容分类：绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面☆★工作业绩指标：它属于关键绩效指标。业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。☆★工作能力指标：包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。☆根据考核依据的主客观性分类：☆1.硬指标：以统计数据为基础。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用都属于此指标2.软指标：软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。根据绩效指标的性质来分：☆★1.特征指标（特质指标）：特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。特征指标的预测效度较低，可信度不高。☆2.行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核哪些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。3.结果指标：主要关注工作的结果，适用于考核那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。具有短期性和表面性☆工作要项类指标和工作要求类指标1.工作要项类指标：是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。主要有质量、数量、成本、时间四类指标☆2.工作要求类指标：员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境、机会、技能和激励四个主要因素的影响。绩效指标的来源：三大来源☆★1.企业战略规划与年度经营计划：绩效考核必须坚持战略导向。绩效指标设计的前提是清晰的企业战略与明确的年度经营计划，根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI）。☆2.部门职责与工作分析3.绩效沟通与改进第二节绩效考核指标的设计设置绩效考评指标的基本要求:☆★1.战略一致性2.内涵清晰明确3.可测量性4.独立性：相互作用或相互影响、相互交叉的内容。5.针对性6.本土化绩效考评指标选择的方法：☆★1.工作分析法2.个案研究法：比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。日本人从《孙子兵法》中提炼出来现代领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质☆3.问卷调查法：问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种封闭式问卷可分为：是非法、选择法、计分法、排列法☆★4.专题访谈法：专题访谈法可以分为个别访谈法和群体访谈法。☆5.经验总结法：可分为个人总结法和集体总结法两种。第三节绩效指标权重与标准确定权重的原则：☆1.以战略目标和经营重点为导向的原则2.系统优化原则3.所有绩效指标的权重之和为100%：权重最高位30%，最低为5%☆★4.考核者的主观意图与客观情况相结合原则确定权重的方法：☆★1.经验判断法：☆由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。经验判断法是一种非常简单的定性分析方法。优点：决策效率高、成本低，非常容易操作；缺点：主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的标准性不高，容易导致员工的质疑和不满。适用：规模比较小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）2.按照重要性排序法：适合考评指标少于10个的情况。3.对偶比较法4.三维确定法：☆是一种定性与定量相结合的权重确定方法（用三位确定）法确定权重的主要因素：该指标可实现程度、重要程度和紧急程度5.倍数加权法6.权值因子判断法7.层次分析法：（AHP法）绩效标准与绩效目标区别：☆★1.两者的实现程度有所不同：标准应该是员工可以达到的，包括员工的工作目标和个人能力目标。其中，个人能力目标更具有激励作用和挑战性2.两者针对的对象不同：绩效标准是基于工作，绩效目标是针对工作者个人。3.两者制定的时间不同：绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。联系：☆绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的绩效考评标准的类型：1.定量标准与定性标准：目标——指标——标准2.基本标准和卓越标准：基本标准就是合格标准