绩效管理进阶

1绩效管理进阶（一）绩效管理体系的建立一、绩效管理的含义绩效管理就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。在整个过程中，我们强调的是企业目标的分解和达成，是希望达到管理过程的可控与再控，是有效激励员工的积极性，是促进企业业绩的整体提升。因此，我们更强强调的是对员工的积极促进，而非处罚和惩戒。绩效管理是增进人力资源管理的导向机制、竞争机制、激励机制和约束机制四项功能的有效方法。作为完整的绩效管理系统，包括绩效目标设定、绩效跟进与沟通、绩效评估与反馈、绩效结果的运用四个循环系统，其中绩效评估与运用可以促进绩效管理的再循环与提升。二、绩效目标设定1、绩效目标的设定方式——目标制定沟通沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中2就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作。同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。2、绩效目标的设定方法在现实的企业实践中，比较常用的绩效目标设定方法有两种：一种是“个性化”的（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），例如，我们可以设定这样一个绩效目标：“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”；还有一种是“分级制”的，3比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分），例如“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。绩效管理的根本目的有二个：提高组织和员工的绩效和能力和为价值分配提供依据。从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。我们很难也没有必要再在四个不同各层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。韦尔奇认为，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。因此，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标作为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同4期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标那一部分员工，他们是公司需要重点关注的员工。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆，他们是公司的业绩明星。三、绩效跟进与沟通目标执行的沟通。沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困5难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。四、绩效评估与反馈绩效考评作为绩效管理中基础的一个环节，是人力资源管理的关键和基础。员工的培训与配置、员工的报酬、员工的晋升、转岗和调动都要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。绩效评估是一个直线经理和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台。借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（Nosurprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。（一）绩效考核指标的确定1、绩效考核指标的设计问题（1）绩效考核指标设计的主体一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准6确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。（2）绩效考核指标设计的依据全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。（3）绩效考核指标设计的原则通俗地讲，考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific具体的m：measurable可量化的a：attainable可达到的r：realistic现实的t：timebased时间限定的（4）绩效考核指标设计的选择绩效考核指标设计不能全面兼顾“德、勤、能、绩”，而应有所选择。对“德、勤、能”的关注和重视，通过其他渠道或形式区别体现和宣导。例如“德”，企业可以放在企业用人文化上进行宣导，同时在优秀员工的评选中进行体现；而“勤”，本身应该放在工资中体现，而非在奖金中混淆；至于“能”，则应放7在评估后的结果运用上。考评指标的选择概括为三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。如此，才能确保正确的用人理念和与正确考评方法。2、指标的设计方法（1）定性指标的设计定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：8考核维度时间质量数量成本风险考核维度举例计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面