绩效管理量化技术(1)

儒思（北京）教育科技有限公司讲师：崔晓光绩效管理量化技术了解绩效量化的理念与方法，增强量化管理意识掌握所管理领域的绩效量化技术，学会量化指标、工作计划和行为、态度的量化方法指标赋值的方法和指标权重的设计方法了解考核结果应用中的数量关系交流目的绩效量化的理念绩效量化的方法绩效量化的技术设计权重的方法指标赋值的方法应用中数量关系目录能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）；没有不能量化的，只有不必要量化的；定性指标行为化、活动化和流程化；既不能量化，也不能行为化、活动化的指标或计划不能填进考核表。绩效量化的理念：绩效量化的方法绩效量化的理念绩效量化的技术设计权重的方法指标赋值的方法应用中数量关系目录一．一次量化与二次量化二．类别量化与模糊量化三．顺序量化、等距量化与比例量化四．当量量化绩效量化的主要方法一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：第一类：当“一”与“二”作序数词解释时：一次量化是指对考核指标进行直接的定量刻画。量化对象一般具有明显数量关系，也称为实质量化。二次量化即指对考核指标进行间接的定量刻画，即先定性描述，然后再定量刻画的量化形式。量化对象没有明显的数量关系，也称为形式量化（即第一次是定性，而第二次才是量化）。例：很好较好一般较差差54321绩效量化的主要方法例会、述职高效（行为锚定）：1.提前并按要求准备会议和述职文件，并准备详实的材料进行佐证，能发现问题，并提出切实可行的解决方案。（5分）2.提前并按要求准备会议和述职文件，市场分析透彻，能发现问题，并提出解决方案。（4分）3.按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职材料，并能现场发挥。（3分）4.按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职文件，照本宣科。（2分）5.按时参加例会和述职，并做到现场发挥。（1分）绩效量化的主要方法一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：第二类：当“一”与“二”作基数词解释时：一次量化是指考核指标的量化过程可以一次性完成。原始的考核数据直接综合和转换。例：销售额：50万二次量化是指整个考核量化过程要分两次计算才能完成。例：人资部经理考核得分=部门考核成绩*60%+个人考核成绩*40%。5月份部门得分：90；个人得分：80人资经理5月考核得分=90*60%+80*40%=86绩效量化的主要方法二、类别量化与模糊量化类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。类别量化就是把考核指标（对象）划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。例如，0为女性，1为男性模糊量化则要求把考核对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。类别量化与模糊量化都可以视为二次量化。绩效量化的主要方法模糊量化：考核“领导风格”指标民主型中介型专制型张三0.80.10.1李四0.60.30.1王五赵六绩效量化的主要方法三、顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的考核对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。例：有些公司设的优秀员工奖；学校对老师的考核。等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求考核对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个考核对象间的差异相等，然后在此基础上从才给每个测评对象一一赋值。比例量化又比等矩量化更进一步，不但要求考核对象的排列有序等矩关系，而且还要存在倍数关系。绩效量化的主要方法绩效量化的主要方法类别分级得分顺序量化很好较好一般较差很差第一名第二名第三名第四名第五名等距量化很好较好一般较差很差10090807060比例量化很好较好一般较差很差10080604020四、当量量化当量量化：就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。绩效量化的主要方法当量量化示例素质权重%分数得分12345678910知识15个人品德15沟通技能20管理技能10营销技能40总分中介变量绩效量化的技术绩效量化的方法绩效量化的理念设计权重的方法指标赋值的方法应用中数量关系目录量化指标的选择对于量化指标，为了准确量化，可以从以下三个角度选择：1、存在绝对指标且能反映指标价值的，尽量用绝对指标正面量化：销售额、生产量……（可以降低收集成本）。2、不确定绝对指标能否反映指标价值，先思考相对指标，不好衡量找绝对指标。如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，乙生产1千个，不合格30个。相对指标：甲1%＜乙3%（收集相对指标管理成本高）；绝对指标：甲100＞乙30个。3、正面不好衡量，找反面指标。如出错次数、出错人次…绩效量化的技术工作计划（非量化指标）的量化方法我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、快、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost等四个方面思考。对于不好量化的质量维度，我们可以引入“客户评价”。对于计划类指标我们可以选择其中的一个或多个维度进行量化。（原则：选择被考核对象可以控制的维度）如果每个都选，就是典型的“四维成像法”，而且有些工作计划不四维考核，还真不行！例如对“完成人力资源规划书”这项重点工作进行考核，就可用这种方法。绩效量化的技术不能量化的尽量细化，细化到可追溯一、工作分解的方式细化：培训活动的量化考核培训师培训组织者受训者满意度调查直接指标法考试、考勤均能实现量化绩效量化的技术二、目标-对策分解的方式细化：绩效量化的技术不能量化的尽量细化，细化到可追溯对策组织学雷锋做好事加强精神文明建设局长分管副局长目标对策①社区居民存药义务检测②……科长对策目标①寻找社区②准备设备③组织专家副科对策①一周联系三个社区②每社区两台设备③每台设备两位专家目标张三李四王五三、流程-职责分解量化：投标管理项目跟踪信息搜集商务谈判项目执行市场拓展合同签订项目回款市场部职能绩效量化的技术不能量化的尽量细化，细化到可追溯销售项目管理流程的成果清单和责任人销售项目管理流程的成果清单和责任人主要活动主要工作成果主要责任人信息收集客户信息统计表业务人员投标管理资格预审材料、投标文件等业务人员、技术人员项目签约销售合同业务人员立项管理立项预算表等业务人员采购供货准确、及时采购采购人员、业务人员等售后安装售后服务满意度调查表售后人员回款项目回款业务人员绩效量化的技术外部环境内部环境可考可考定性指标的量化技术绩效量化的技术态度能力结果行为分数积极性忠诚度1分等候指示再干活不散布信息2分咨询有何工作可以分配在需要时坚守阵地3分提出建议再做行动生涯规划与公司一至4分行动，例外情况征求意见危机的时候体现价值5分单独行动，定时汇报结果通过本职工作可以扭转局势，创造新局面定性指标的量化技术一、行为锚定法：绩效量化的技术热情待客1分对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助；2分对于进入店门的顾客，能够打招呼，但态度不好；3分对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼；4分对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；5分对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；绩效量化的技术定性指标的量化技术一、行为锚定法：二、分项扣分法：考核指标目标值（或内容）考核办法…………仪容仪表依据物业部对仪容仪表的规定每出现一种不合规情况扣2分……………………………………………………1.按规定穿工服。2.每周服装保证清洗两次，熨烫一次，衣冠干净整洁。3.头发必须扎起来，不得披肩散发，发型梳理要整齐。4.不得留有较长的手指甲，不能画浓妆。绩效量化的技术定性指标的量化技术指标赋值的方法绩效量化的方法绩效量化的技术设计权重的方法应用中数量关系目录绩效量化的理念指标赋值的原则与方法：先进合理：先进：跳一跳能摘到的桃子才是好的目标；合理：所定目标要70-80%的员工努力能达到。定量准确：目标（赋值）的目标是下属通过自己加加减减得到的分数跟主管的得分相差不多。试行收集法：没有历史数据，可以在模拟运行时收集联合基数法：（举例）层差说明法：指标赋值的方法与技巧考核计分的方法：扣分法：连续记分法：非此即彼法：层差说明法：指标赋值的方法与技巧扣分法：是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数，然后对标准分进行扣减、而不进行加分的考核方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题就是满分。如“保洁人员的卫生保持指标”。连续记分法：是一种在目标值左右的某个区间连续计分的方法，考核分数=实际值/目标值*100%。非此即彼法：是指对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么是完成，要么是没完成，考核结果也只有两种情况。如“重大安全生产指标”。指标赋值的方法与技巧层差说明法：需要设淘汰值、目标值和挑战值类别含义一般设定原则淘汰值超过目标心理底线，为不能容忍的数值区间。无须特别设计，目标值限度以下即为淘汰值。目标值正好完成公司对该职位某项工作的期望值，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。1、参考相同环境的企业历史数据并适度予以调整；2、参照一些行业标准、技术标准、监管标准、国际标准，从而确定合理水平；3、参照上级对应的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解。挑战值挑战值是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值，因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望，该期望必须在能力强任职者绩效放回最优基础上设定的。首先参考目标值，在此基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；它应表明上级领导的最高期望值。指标赋值的方法与技巧设计权重的方法绩效量化的方法绩效量化的技术指标赋值的方法应用中数量关系目录绩效量化的理念一、设计原则：1、所有KPI或所有的工作计划的权重之和为100%、2、每个指标的权重不低于5%3、各指标的权重大小应有明显差异，避免出现平均分配权重的状况，具体操作注意以下几点：对公司战略重要性高的指标权重高（见下页案例）被考核人影响直接且影响显著的指标权重高权重分配在同级别、同类岗位之间应具有一致性，又兼具每个岗位的独特性。权重设计的原则与方法案例：某销售公司结果指标的演变销售额提成制提成奖金化提成奖金化前期考核指标改进后的考核指标新市场的考核指标渠道库存积压，退货严重、业务员流失率高退货现象减少、业务员流失率大大降低，一年内市场份额稳步提升年内完成新市场开拓目标（8:2）（5:5）权重设计的原则与方法销售额+客户满意度销售额+市场覆盖率二、设计的方法：1、主观经验法:根据领导者的主观经验，觉得哪几个指标比较重要，权重就多一点，相反就少一点，直接为指标赋予一定的权重。适用于：这种操作比较简单，适合对企业情况、下属工作比较熟悉的领导者，他们很清楚考核的重点。2、权重因子法：将所有考核指标的重要性进行两两比较，如果某指标比另一个重要，赋予其3分；如果同等重要，赋予其2分；如果不及另一个重要重要。赋予其1分。然后将指标的得分统计起来计算其权重。权重设计的原则与方法费用预算达成率顾客投诉率顾客满意度（外部）顾客满意度（内部）集中采购比率集中采购价格与市场价格差额步履材料合格率供应商评价率培训课时完成率知识共享完成率合计（D）权重=D/P（%）费用预算达成率112111223147.78顾客投诉率321111222158.33顾客满意度（外部）3221112331810.0顾客满意度（内部）2321112331810.0集中采购比率3333123332413.33集中采购价格与市场价格差额步履3333323332614.44材料合格率3333223332513.89供应商评价率222211133179.44培训课时完成率221111113137.22知识共享完成率121111111105.56总计180100%权重因子法