绩效管理问题分析案例

绩效评估的现状与问题1．现状即现在中国很多企业的现状“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”“四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价“三个一评”就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗问题：中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较2．主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估3．主要困境（1）如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？（2）如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？（3）如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？（4）如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？（5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？（6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？4．绩效评估中的道德风险道德风险（MoralHazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险这个案例非常有意思：上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个40多平方米的托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。中午时分，商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关门前，才匆匆赶来领回自己的孩子案例：东北药店该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱，药店赔款1万元。某日有位雇员计价多收了顾客2分钱后，商场兑现承诺并向社会传颂。结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了这个更恐怖了绩效评估中常见的道德风险现象（1）利用绩效评估来做好人、拉关系等（2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场（3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等（4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式估计很多企业做绩效考核都存在类似现象绩效评估中常见的道德风险现象“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業企业价值链佛山绩效管理系统(制度和程序)绩效管理制度设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成绩效管理程序设计绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段考核是管理的抓手干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样没有考核的管理等于没有管理！人们只会做你检查的工作，而不会做你希望的工作！绩效考核=汽车安全带绩效考核很象汽车座位上的安全带，它经常遭到来自各方面的批评，而且人们不愿在正规的场合下去运用它管理者认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形式通知员工时，更是如此。因此，他们总是千方百计寻求某种适当的方式，使双方都能接受考评的结果，面子上过得去没有考核的管理等于没有管理！高层领导对于这种考核结果要么不予重视，要么往往做出某种修改考核之难，难于上青天不考不行，考了又考出一堆新问题，症结何在？因为考核对组织来讲更像体检，身体查出问题，不是因为体检本身，而是身体本身就有问题毛主席教导我们：往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生于在坚持一下的努力之中！案例:南郭先生离开后这个故事告诉我们什么？齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜。齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明，略施小术使多年的骗子原形毕露。兴奋之余，想要显示自己知人重贤，鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官进爵。却不料，这一评可乱了套。吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘，各不相让。齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各自演绎出一套理论来争得面红耳赤。是非难辨，莫衷一是的结果，是吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。齐泯王不由得仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！考核一定要注意部门差异层级差异人的差异考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是有要求的，也是需要时间的工作分析（岗位和人要正确）流程规范（管理体系）企业文化政策配套破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就是促进企业发展考核帮助员工认清自己破解之钥：墙内开花墙外香以铜为镜可以正衣冠以史为镜可以知兴衰以人为镜可以明得失作为考核者，您用的是平面镜还是哈哈镜？人类的天性人类的天性（续）被电视台采访，急切的想看到。。。照了相，想急切的看到。。。人类的天性是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾；不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果，还以这项工作本身摸得着，看得见为快作为考核者，您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？良药苦口利于病，忠言逆耳利于行建议大家实施绩效考核时一定得分析清楚考核中的若干问题作为考核者，您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？良药苦口利于病，忠言逆耳利于行萝卜白菜各有所爱，有喜欢粗犷豪放的，就有喜欢细腻委婉的。。。不同组织的喜欢会是一样的吗？我们的组织喜欢的是啥样的？我们的考核者喜欢的又是啥样的？（？说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。不服不行！首先你自己要行，然后要有人说你行，再后，说你行的人还要行？）我们的被考核者知道组织喜欢的是啥样的吗？我们的考核者和组织的爱的标准是一样的吗？绩效管理与人力资源管理其他子系统1、人力资源规划通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；2、招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质3、人力资源开发根据绩效考核的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。4、报酬方案的设计与调整绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力4、报酬方案的设计与调整绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。案例人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。钱经理对刘某说：你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。刘某说：的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。请您回答以下几个问题：（1）评价现行的绩效考评方案。（2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？绩效管理实施要素考评内容：德、能、勤、绩、廉、学考评主体：由谁对不同的被考评人进行考评评价考评频率：对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评考评操作程序：考评工作如何开展考评方法：排序法还是强制分布法考评结果的运用：考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定绩效管理实施过程目标设计:工作目标行为表现过程指导:激励反馈辅导激励发展:薪酬调整培训发展考核反馈:工作目标结果工作行为表现绩效面谈方法没有目标会怎样？在一个单位中，30%的工作与单位目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于我们来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。如果不设定目标，会出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。目标的意义所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标设计原则与组织发展战略相适应形成整合的系统体现企业