绩效考核理论知识(3)-沟通与反馈（PPT87页)

绩效考核基础理论知识（3）沟通与反馈第三节绩效评价反馈一反馈的主要过程绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。考评结果的反馈具有两个主要的特征：一是信息，即向员工传递相关的信息；二是激励和警省，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力，而对不足的，使他反省并加以改正。考核结果反馈的意义①帮助被考核者认识到长处和不足，使其了解自己的工作状况；②有利于激励被考核者，使其朝着预定的目标努力；③有利于管理者指导下属员工的工作④有利于加强考核者和被考核者之间的沟通联系；⑤有利于改进和合理制定以后的考核目标。考评反馈的四个阶段：第一阶段是“反馈的知觉”。员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息。第二阶段是“接受反馈”。接受信息的员工认为反馈信息正确地描述自己的工作情况和成绩，或者公正客观地指出了自己工作的不足。第三阶段是“行为意向”。所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为。改变或消除那些无效的，不良的行为。第四阶段是“意向反思”。即根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的新目标。二考评结果的表示方法（一）文字表达法文字表达法是用文字描述的形式反映考评结果的方法。由考评者依据考核结果及其它有关材料用语言文字对被考评者做出结论性评定。这种以定量为基础的定性描述，具有形象化的特征，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析，充分体现了定性与定量相结合的特点。文字表达法的优点是：能把考评对象的独特性、差异性、过程发展性等情况全面而扼要地做一介绍。既可以全面而论又可以侧重描述某一方面，灵活机动。其缺点是容易出现各位考评者对被考评者的评语雷同化现象。（二）图线表示法图线表示法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。图线表示法的优点是：简单明了、直观、形象、对比性比较强。其缺点是：存在信息损失量大，只能了解总体情况。（三）数字表示法数字表示法是结果表示的最基本形式。它是直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效情况进行描述的方式。数字表示法的优点是：①可比性强。各考核对象和考核指标并列于表格之中，便于在各个被考评者之间进行各种比较，也容易从中找出有关绩效考评内容的差异与重点。②言简意赅。这种方式充分利用了数字描述具有的规格统一、数据量大等特点，并为计算机管理创造了条件。其缺点是：不能全面反映每个被考评者的具体情况，从而使信息受到损失，需要和文字描述相结合使用。三绩效考评面谈（一）绩效考评面谈的准备工作（二）绩效面谈的主要类型（三）怎样进行绩效评估面谈（四）告知考评结果（五）确定下一阶段工作目标考核结果反馈面谈注意问题：对于绩效考核的结果，应当通过谈话的方式向每一个被考核的员工进行反馈。在考核反馈的考核面谈过程中，要解决好“关系建立”和“提供和接受反馈”两个方面的问题。①建立考核面谈关系为了搞好考核面谈，要注意从以下几个方面建立和谐的关系：第一，在考核沟通的开始阶段，致力于建立宽松的气氛；第二，适当把握考核谈话的节奏；第三，对考核面谈对象所讲的话做出反应，通过这种反应来显示谈话主持者在聆听；第四，谈话主持者在恰当的时机，讲述自己的一些经验或兴趣；第五，观察被考核者的怨言，确认其对谈话情况的反应。②提供信息和接受信息考核面谈的核心是向被考核者提供信息和从被考核者处接受信息，实质是面谈双方互相进行工作本身信息和有关考核工作的信息的反馈。进行反馈的技巧有：第一，仔细聆听被考核者的陈述；第二，提供和接受反馈时，应当避免解释和辩解、决定做得太快的问题，而不能给人以思考的时间；第三，要求被考核者说明一些细节，或者说明取得成绩与出现问题的原因；第四，考核谈话要采用三段论的交流方法，即：现实→澄清→现实；第五，对被考核者提供的信息、反映的看法和对考核工作的配合表示感谢。2、处理考核申诉（1）考核申诉产生的原因当发生以下情况时，有可能引发考核申诉：一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。无论问题出现在哪里，组织都应该对员工的考核申诉进行认真地了解分析和正确地合理地处理，因为通过对考核结果的处理，有助于发现考核中出现的问题，改进组织的绩效。（2）处理考核申诉的原则与方法①尊重员工的申诉在处理考核申诉的过程中要尊重员工的个人意见，要求考核申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。在处理考核申诉的过程中，应当对员工表现出耐心，如果是员工的问题，应当“以事实为依据、以考核标准为准绳”，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。②把处理考核申诉过程作为互动互进的过程绩效考核应当是一个互动互进的过程。因此，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉就是“员工的问题”或者是员工在“闹意见”。③注重处理结果在处理考核申诉的问题上，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者方面的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据，并要注意做出处理结果的合理性。四、绩效考核常见问题绩效考核过程中容易出现的误差性问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。此外，组织的环境对绩效考核也可能产生负面影响。1、与考核标准有关的问题（1）考核标准不严谨当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这导致考核评价的不正确。（2）考核内容不完整在考核体系中，考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自然不能正确评价人的真实工作绩效。2、与主考人有关的问题（1）晕轮效应晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。（2）宽严倾向宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依据自己的经验。（3）平均倾向平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这种平均倾向与我国的平均主义文化有一定的关联，也可能使管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于本部门在薪酬预算时获利。（4）近因效应近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是考核者对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评价时有意表现自己以留下较佳印象所致。（5）首因效应首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核的得分。（6）个人好恶凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人们的一种本能。在考核评价他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。采用基于事实的客观考评方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。（7）成见效应成见效应也称定型作用，是指考核者由于因经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生刻板化的影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要进行考核培训与考核者心理辅导，使考核人员关注和纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。考评工作实在难做？张弘在环意计算机销售中心担任副总经理快一年了。此前，他曾在销售中心人事部担任人事经理，由于工作表现比较突出，被提升到现在的位置上。公司安排张弘仍然分管人力资源方面的工作。张弘的工作细致是公司上下出了名的，即使担任了副总经理以后，他对公司的人事工作还是经常亲自过问，统一安排从来不敢疏忽大意。转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的，每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的，考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必须系统地考虑如何让员工接受考评结果，考虑与员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地向张弘诉苦道：“唉！考评工作实在难做。每位员工都认为自己不错。若给他一个好的评语，他会想：‘对了，我是你下属员工中最好的一个。没有我，你工作起来会很困难。’如果给他一个稍差一点的评语，他会怀疑考评的公正性，而且可能永远记恨。”“不管从什么角度看，考评都是事倍功半的活动，操心大而效果差。”梁经理继续说道。“如果不考评，怎么知道提升谁、奖励谁？至少试用期内的员工不能不考评吧？否则我们可能会留住不合格的员工，并且重用他们。”“是的，对他们是应该做一些考评。但对于那些老员工，一年一度的考评确实是对时间的浪费。”“或许你说的有一定道理。”张弘说，“但如果我们不做考评，就很难把握每个员工的工作情况。”梁经理低头看了看地板，然后递上了一份绩效评估表，说道：“比如说，这份考评表就令我大伤脑筋。”张弘接过来一看，绩效表评估的是东区销售业务主管古和平。说句实在话，张弘自己对于评估也是不无忧虑的。即使不需要面对绩效较差的员工，他也害怕这些绩效考评会产生副作用。他觉得特别费劲的是绩效考评的面谈工作。出于对工作的细致和责任心，他还是对梁月琴说道：“那好吧，这份表格我先看看，然后给你一个答复。”近年来，由于公司在业务和利润方面都急速成长，所以公司决定改进考评办法，让每位基层主管先对工作进行总结和评价，然后由其上级发表意见。目的在于加强基层主管对于考评工作的参与程度，使考评结果客观公正，能够促进被考评者自觉努力地适应公司发展的需要。每年年底，各位主管都会收到绩效评估表，人事部门负责指导各部门主管填写这些表格。销售主管的表格包括五个方面的评估内容：工作知识、业务技能、业绩量、工作时间和奉献程度。主管人员必须对每个方面的内容都排定绩效等级。等级从1（表现甚差）到5（表现杰出）。人事部门早已告诉他们在日常工作中应建立相应的档案，以便年度评估时有资料可查询，对于所评定的等级，能拿出充分的理由。古和平以前一直没有对其下属员工做任何日常评定，而且从不对员工的工作行为做详细记录，他认为这些事应该由人事部门做。古和平的部门只有两个人得到5分，可是到现在为止，没有人抱怨过绩效的评定。但是，对于古和平本人的评估则需要由人事部门负责。老古的许多做法为公司节省了资金。可是不幸的是，这些没有被记录下来，因为老古觉得，如果自已下属的绩效好，对自己的绩效评估自然差不了。况且他认为，过多的记录浪费时间，影响工作。现在恰恰是这一点使人事部门感到为难：给老古一个低的评价，似乎有点不合实际；给他一个较高的评价，又无据可查。张弘仔细查阅了梁经理送来的评估表，对各项考评内容进行了综合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后决定给古和平一个3分。他知道这个分数有点儿不公平，也远远低于老古的期望，但是合乎公司的规定。他有充分的理由支持自己的评分。作出决定之后，他让秘书通知老古前来面谈，向他传达考评结果和自己的看法。古和平轻扣张弘办公室的门走进来。张弘看着他说：“嗯！老古，请坐，我想我们该好好谈谈了。”为了对员工的贡献进行客观的测定和评价，奖优罚劣，鼓励先进，必须进行绩效考评。绩效考评是人力资源管理工作中非常重要的组成部分。只有对员工的工作绩效作出客观公正的评价，才能够使薪资报酬、职位晋升、人员调配等其他人力资源管理工作合理化，调动员工的工作积极性，树立企业与员工