绩效考核管理现状及对策研究

1江苏****商业投资有限公司绩效考核管理现状及对策研究niming江苏****商业投资有限公司摘要：江苏****商业投资有限公司是一家以房产销售为主营业务的公司，因此，绩效考核主要是从销售量的方面着手制定指标的。由于考核指标制定面的狭窄以及对考核结果运用和反馈有所欠缺，不能很好的利用绩效考核达到评价、激励员工的目的。针对这些状况从绩效考核的目的、指标的设立、考核结果的运用、反馈等方面提出了改进措施。关键词：绩效考核现状对策一、公司概况江苏****商业投资有限公司（以下简称****有限公司），于2006年成立，是一家房产集团公司下属的房产销售分公司，主要做一手房销售，项目主要分布在南京、海南博鳌、鞍山等地。公司的经营理念是“房产销售的核心是未来的升值潜力，而不是眼前的回报”，销售口号是“什么是最好的房产，你能销售就是最好的”。****有限公司的规模在100-150人左右，其中除10人内勤外，全是外勤销售人员。销售人员的层级分为非正式置业顾问、置业顾问、业务主任、业务经理、资深经理、营销总监，其中正式人员的架构见图（1-1）。因此，****有限公司绩效考核的主要对象就是销售人员。2图（1-1）二、公司绩效考核管理的现状1、目前，公司对于销售人员的绩效考核只是从销售量方面定量设计考核指标的，如个人季度业绩、团队季度业绩、下定量、成交量等等，并且与个人薪酬挂钩。因此，销售人员为了获取高额收入，追逐销售业绩，在销售过程中存在模糊客户，甚至抢单等一些不考虑公司利益的行为，给公司造成不良影响，不利于公司长远发展。比如，在销售过程中回避一些客户提出的问题，导致客户的退订，并对公司的形象造成不良影响。再比如，为了销售，一味跟公司要求低价格给予客户，不仅降低了自身产品的价值，还损害了公司的利益。而同事间、团队间的抢单行为，带来不当的竞争风气，不利于员工的良性竞争，容易造成人际关系紧营销总监资深经理业务经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任资深经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任业务经理资深经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任业务经理置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问3张，造成团队间互相敌对的恶性循环，不利于团队稳定健康的发展。2、设计考核指标时，没有考虑房产业的行业环境，没有考虑整个销售的过程，只着眼于销售的结果。没能全面反映销售人员的自身素质，并且易使个人考核与团队考核脱节，不利于团队力量的发挥。比如，房产销售有淡旺季之分，而考核指标是不变的，则在旺季的时候基本都能合格，而淡季时大多不过，造成销售人员在旺季时考核过于轻松没有压力，淡季时考核要求过高造成望而生畏的感觉。再比如，只对销售的结果考核，则容易忽视销售过程的其他环节，比如前期的客户来访量，退定量，以及客户的满意度等。再者，只做定量考核，忽视了销售人员自身素质的要求，比如工作热情、勤奋程度、团队精神、创新能力、忠诚度等等。3、个人考核与团队考核间不够协调。底层销售人员往往只顾单枪匹马埋头苦干，忽视团队建设，没有发挥团队的增幅作用；而主管级以上的销售管理人员往往只顾团队的业绩总和，忽略了出单人员常常只有几个人，团队中未出单的占了大多数，呈现一种虚假的繁荣。4、在对于考核结果的运用方面也仅限于薪酬等物质方面，过于单一，使得被考核者对于考核结果反映迟钝。一般情况下，物质奖惩是最直接的方式，而销售人员精神需求也不容忽视。比如，月销售冠军，公司没有给予其荣誉感和荣誉地位，没有利用正面的形象给予员工激励。5、销售人员对于考核结果没有反馈，管理人员与销售人员之间没有有效的沟通，不能起到发现问题和改进的作用。比如，某个销售人员业绩不佳，也许有某些原因，却缺少自我解释的机会。再比如，除了考核结果后，管理人员就根据结果计算薪资，而不去考虑为什么会出现这么多的低收入者。管理者与销售人员之间出现断层，没有面对面沟通的机会，从而失去了理解自身工作不足的机会。****公司现有绩效考核流程见图（2-1）。4图（2-1）1、本人申请2、培训合格非正式置业顾问2个月无业绩自动解聘2个月业绩达50万正式置业顾问3个月无业绩3个月业绩累计达50万自动解聘维持1、3个月业绩累计达200万2、培训合格业务主任3个月无业绩1、3个月个人业绩累计50万2、3个月团队业绩200万3、人力2人自动解聘1、未达者次月降为置业顾问2、达到者维持原职级1、3个月个人业绩累计100万2、3个月团队业绩累计500万业务经理3个月无业绩1、3个月个人业绩累计30万2、3个月团队业绩累计400万3、直辖人力4人以上4、含至少1个业务主任自动解聘1、未达者次月降为业务主任2、达到者维持原职级1、3个月团队业绩累计1500万2、直辖业务经理部至少2个3、间接经理部至少1个资深经理1、6个月个人业绩累计30万2、6个月团队业绩累计1500万3、直辖业务经理部至少1个4、间接业务经理部至少2个1、未达者次月降为业务经理2、达到者维持原职级1、6个月团队业绩累计3000万2、资深业务经理部至少3个营销总监维持条件同资深经理1、未达者次月降为资深经理2、达到者维持原职级5三、提高考核效果的对策绩效考核是企业对员工在工作过程中取得的业绩、工作能力及工作态度进行综合评价，其目的有两个，一是作为决定销售人员薪酬、淘汰与升迁的重要依据；二是通过绩效考核，对销售状况进行分析，发现问题，解决问题，兼顾个人与公司的利益。针对江苏****有限公司绩效考核的现状，提出对策如下：1、首先明确绩效考核的目的，并取得销售人员的认同。企业在制定绩效考核的计划时，可以跟销售人员进行沟通，听取意见，并说明是除了作为核算薪酬的依据外，也是公平竞争的依据，更是实现员工自我价值表现以及对工作的肯定和评价。要求在进行考核时公平、公正，要对销售人员起到正面引导和激励的作用，最终达到员工与企业双赢的目的。2、设置绩效考核的指标，要根据不同的销售季情况，以及行业环境等因素，合理制定考核的指标，尽量全面反映销售人员的工作状况。定量指标除了成交量、下定量、现金量外，要贯穿工作的整个过程。针对公司的情况，做如下改进：1）、增加销售人员每天的电话约访量、电话工作时间、频率及客户来访量等销售前期的行为活动的考核。电话约访量、电话工作时间、频率是考察销售人员的工作努力程度的指标；而前期客户来访量的统计，是考察销售人员邀约客户的效率。如果努力程度很高，而效率很低，就说明可能在邀约客户的能力方面出现问题，公司需在这方面加强技能培训。比如，可以安排邀约客户的话术培训，遇到客户挂机时怎样应对，怎样二次邀约等等。2）制定出单率、成交率、退订率、回款率、折扣率等相关指标的考核，对销售中期的过程全面考核。这些指标主要考核销售人员的谈判销售以及催款的能力，这是销售技巧中重点。出单率指在来访客户中下定的客户所占的比重，成交率指在下定的单中成交的比重，退订率指在下定成交的单中退铺的比重，回款率指的是现金量占总业绩的比重，折扣率指折扣金额占总业绩的比重（此指标主要是为了防止销售人员为了追求佳绩而一味降价损害公司利益）。以上的几项指标可以充分表述销售人员开发客户获取业绩的各项能力。3）针对抢单及挂单行为，应与个人与团队的考核挂钩。比如，恶意抢单的，可以给予记大过处分一次并记入个人档案，情节严重者解除劳动合同；而过失抢单的，经核查属实者，该笔业务将无条件地划归原业务员所有，并且同一人在十二个月当中有三次过失抢单行为者，记大过一次，处分记录存入个人档案；对于为了个人利益进行挂单的，造成客户或同仁投诉者，警告一次并记入个人档案，情节严重者，解除劳动合同；同时，对于团队中出现以上行为的，团队负责人负连带责任。通过把这些不当竞争的行为同销售人员个人及团队负责人的切身利益6联系起来，从而尽可能的减少上述行为的出现。4）客户满意度考核，即销售后期的考核。现在很多销售人员只注重新客户的开发，忽略了老客户的维护、二次开发及转介绍。因此，做个客户满意度考核，可以督促销售人员重视售后服务和维护，借此衡量销售人员的服务情况，并且带来良好的公司形象和影响，以及源源不断的业绩。5）考核应存在于日常工作的各个环节中，而不是一个阶段才考核一次。比如，季度性考核往往使销售人员觉得出了一个大单可以保三个月的感觉，没有紧迫感，容易倦怠。3、增加制定一些软性考核的指标，对销售人员个体进行考核，以了解个体差异。比如，销售人员是否具有团队精神，工作热情度，创新能力的大小，好学上进的精神，对客户信息及时准确捕捉的能力，对企业的忠诚度等等。这些可以了解销售人员的发展潜力，能力特色，然后根据企业需要，有侧重的进行培养。4、为了避免个人与团队考核脱节，可以从个人考核和团队考核两方面改进。1）从个人考核角度：员工绩效考核的内容里面可以增加一些周边考核，包括协作性、响应时间、服务质量等等。比如，可以考核员工与其他部门的协作情况以及团队内部的协调配合情况，避免员工只顾自己绩效完成情况，忽略团队的绩效完成情况。另外，可以将部门的考核结果运用到个人考核中，占据一定的比重，从而引起个人对团队整体的重视。2）对于团队管理者考核，可以增加出单人力的考核，即出单人数占团队总人数的比重，避免出现“个人英雄式”的团队，使团队负责人重视团队的每个成员。5、对于考核结果的运用尽量多样化。虽然，考核结果是计算薪酬、进行奖惩的重要依据，但是除了这些之外，还要重视员工精神上的需求。比如，可以设立各种荣誉称号（销售状元、服务之星、优秀团队等等）；可以在每天例会时做明星分享；可以设立明星销售人员、团队榜，陈列在显眼的地方；可以进行团队间比拼，胜利者予以锦旗等等。主要目的是激励员工的工作热情、荣誉感、斗志等等，因此对于精神方面需求给与应有的重视。6、建立对考核结果的面对面的申述制度，重视双向沟通和及时反馈信息。著名的组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。在绩效考核管理的过程中，沟通和反馈是十分重要的，甚至可以说绩效考核就是一种沟通。建立申述制度其实就是双向沟通的一种表现形式，是给被考核者一个自我说明解释的机会。其主要方式是一对一的面谈，因为只有通过一对一的面谈，才可能让被考核者了解自己的考核情况，明白自己的优势和不足之处，明确自身需要努力完善的地方，并且可以针对被考核者遇到的问7题进行探讨共同寻求解决办法。同时，还可以将企业的对于员工的期望、企业的目标和价值观传递给员工，增强员工的归属感、凝聚力和创造力。小结：总的来说，绩效考核的目的是为了客观、公正、全面的评价员工在工作过程中的业绩、工作能力、工作态度等等的一种手段。本文通过对江苏****有限公司绩效考核现状的调查发现存在的问题和不足之处，针对这些问题和不足之处提出改进意见。希望通过这些措施可以更好的发挥绩效考核管理在激励员工和督促员工方面的作用。【参考文献】：（1）刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考[J]，交通企业管理，2008，(7)（2）刘炜，绩效管理——企业管理晌推进器[J]，企业科技与发展，2007，(16)（3）季龙夭.企业绩效考核九大误区［J］.经济师，2005，（2）（4）吴宇虹.绩效考核的难点与对策［J］.中国乡镇企业，2004，（5）（5）陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济，2005，（10）