PDM实施体会

主题：PDM实施体会愤怒的公牛：根据我的实施经验，总结认为，上PDM的企业有三种：1,自身管理水平比较高，需要PDM硬性规范。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和规范的管理方法，且执行力非常强，企业所需要的PDM只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。2，企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助PDM整理规范。这样的企业是处于高速发展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层已经能够预见PDM所产生的效益和价值，甚至有些领导能很快领悟PDM的核心思想，但是执行比较困难，于是干脆借PDM这把刀来斩开企业的这团乱麻。3，企业领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为PDM能产生多大效益，中层领导希望借PDM上爬，高层领导希望PDM搞成政绩。他们对PDM的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。这三类企业对于国内的PDM供应商来说都很头痛。对于第一类企业来说，实施方需要有一个理论和实践知识都很强的项目经理，能够将企业的问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；我们面对的多数都是第二类企业。这类用户往往要求过高，对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有很强的抵触心理。由于执行力差，操作层往往会将很多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。对于这种项目，实施方需要一个沟通能力很强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。第三类企业，用户领导很容易被某个工程技术比较强操作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。对于这种企业，实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标，并且围绕此目标进行实施计划。清凤鸣：我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。sd_zwg：你所说的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。愤怒的公牛：首先必须承认，我对这些问题解决的也不是很好。在我们国家的项目管理尚处于起步阶段的时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。项目经理分两种：技术型的和控制型的！技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能够在不依赖软件功能的情况下打动用户；控制型的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。楼上提的问题非常好，如果希望能够顺利解决这些问题，最好的方式就是依据项目管理的理论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！方法论这个词各位业内人士应该并不陌生，SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论，各位可以参考。当然，最经典的还是《麦肯锡方法》。各位不要不以为然，无论是管理咨询还是ERP/PDM实施，基本的方法是互通的。下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。Tiaotiao：PDM的实施无论是哪类企业，都是想成功，对企业有益处。如果软件供应商能站在用户的角度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是肯定欢迎的。愤怒的公牛：楼上的说法不尽正确！麦肯锡方法中重要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目还是以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里还是没有诚意么？我想请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？按照标准的项目管理理论，一个项目有范围，时间，进度，成本等等要素。对一个项目来说，完成的项目范围内的事就算成功了！现在我们来假设：如果一个PDM项目，项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业，那么我们能不能认为此项目已经成功？如果一个企业，对PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用数据库的方式存储，那么当所有的图纸都入库了，这个企业的PDM项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永远实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能，三期进行升级。。。。。。PDM是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并接受。Tiaotiao：本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来，流程为企业所用。如果到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这就是成功。但是信息技术的提高、企业管理模式的改变、操作上的改进，将促使企业要求PDM供应商不断完善软件。如果供应商能不断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进PDM的发展。愤怒的公牛：tiaotiao,我能理解你的意思，但是我在谈的是PDM项目实施，项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇到过一个企业，只想花5万圆上PDM，他们的要求就是管图纸，当然我们在2个月内就实施完毕，我想没有人会说我们这个项目不成功吧。你有一个理念存在本质的错误。PDM软件本身是个软件产品，而不是项目。PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会根据企业的需要来设计PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值，一会我转发秋叶版主的一篇文章，我想会对你理解PDM有所帮助！什么是PDM？有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：产品数据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放。美国Gartner管理咨询公司对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。德国约瑟夫.萧塔纳看完了相信诸位还是觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。为什么上PDM？有什么价值？企业为什么上PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的PDM？我们的客户经理马上可以在企业里找出一大堆问题：图纸查询困难；图纸更改和版本管理混乱；过程不受控；缺少专门的BOM工具；单元软件之间信息无法集成；下游ERP缺少数据接口；……在我的问题库里，各种细化的问题可以达到200种之多，你看企业有这么多问题，不解决还怎么发展？这些不都是PDM擅长的工作吗？你说不上PDM行吗？甚至很多项目是用户要上PDM，主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？！但问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。显然企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的），但为什么还允许这个情况存在呢？我们现在都会说现在是市场经济，企业生存压力很大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快”价值分布中选择了“进度最快”。而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的管理目标是“在进度计划能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。因为他们很清楚，设计工作也符合80/20原则，既设计行为占整个产品制造周期的20%，但决定了产品整个生命周期成本的80%。实际上大家都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户满意度也没有达到。在制造业这个道理是一样的。但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？牺牲审核的质量牺牲业务行为规范性如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老板也要打板子。牺牲规范性就意味着缺少控制，缺少控制就意味着增加了错误发生的概率。我们可以将错误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。但为什么错误多呢？其实错误多的主要原因是你制造了太多的有效业务行为，根据我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要经过18个业务环节，每个环节都可以犯错，如果少设计一个零件，至少要少经过15个业务环节，根本就没有犯错的机会。如果大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新”制作的法兰成本显然给企业带来了极大的负担，试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产准备工作量和更改工作量！这就会让很多企业领导都会觉得这些问题主要在于设计人员能力不足，经验不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。因为人员能力提高是困难的，所以几乎所有企业领导都希望通过PDM实施在项目管理上得到立竿见影的效果，解决这个问题。那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和管理行为复杂吗？答案可能是如果只有50种法兰，我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计，审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障。这样我们再做一个假设，项目管理是否真的能解决无限制增加零部件的问题呢？要回答这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？我发现一般有以下五个原因第一、在历史上我们考核方式是按照出图量考核技术人员工作业绩，在这种制度下曾经产生了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图可以获得更多的收入。这个显然是要靠激励制度解决。第二、由于订单太多，加上历史积累图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，很难知道历史上设计到底有哪些可以为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时间将超过设计时间。这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。这样后果是更加增加图纸管理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不愿意查询资料，形成恶性循环。第三、图纸的不可靠性。在传统管理模式下，图纸更改可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保证完全到位。实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。这样导致大家不能完全放心借用历史资料，特别是电子资料。因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨而重”的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得很大，东西就笨重，所以材料成本就高（一般占到60~70%），因此总希望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本管理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化！第五、设计理念没有更新。设计人员普遍在设计产品时关心功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成本意识和面向下游设计的理念（例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向维护的设计等等）。我们没有意识到在产品全生命周期中70~80%成本是在设计阶段确定的。我们设计人员不太考虑重新设计一个已经存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更