职责与绩效管理

1职责与绩效管理公司绩效个人绩效团队绩效1目录2人岗匹配43绩效考核概述员工激励与绩效反馈绩效管理体系2前言3职责，是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。4第一单元人岗匹配管理系统的意识基础规章制度工作流程考核机制薪酬体系吐故纳新主人公意识？危机意识？管理变革的认同错位•决策层感受到市场的变化；•决策层感受到竞争的压力；•决策层感受到生存的危机；•决策层感受到变革的必须。问题：•企业中、基层是否有相同的感受？关键词：•层次不同、角度不同、感受也不同！企业不同层级的关注点•企业高层：•品牌信誉、市场份额、持续发展；•企业中层：•完成任务、地位认同、待遇增加；•企业基层：•环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：•市场只对企业高层的关注点有反应！HR系统的作用力•构筑共同的愿境——企业的引导力；•健全管理的体系——企业的推动力；•创造纳新的环境——企业的吸引力；•建立吐故的机制——企业的优化力；•形成学习型团队——企业的源动力。关键词：•渗透企业目标、建立管理回路；•倡导团队学习、构筑共同愿境！HR系统与“回路管理”道家的理论：•有阴就有阳；•有黑就有白；•有上就有下；•有来就有往。关键词：•管理不能违反自然规律！HR系统与“均衡管理”•权、责、利的均衡。关键词：•管理不能违反原则！自己的目标公司的目标团队的目标关键词：•管理不能违反人性！各级管理者工作侧重•企业高层：A、发展规划；B、结果检验；•企业中层：A、目标计划；B、团队建设；•企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：•正本清源、克服管理错位！“目标”与“任务”•什么是“目标”？•什么是“任务”？•什么是“计划”？问题：•您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！HR系统与企业实战（案例）战略定位财务品控销售市场生产研发集团人力资源咨询顾问公司能力判断•具业务专业的能力（权重20%）；•有项目推动的能力（权重30%）；•与企业沟通的能力（权重50%）；常见的误区：•重专业、轻推动、欠沟通——失败！HR系统导入成功要素•观念的改变：80%；•行为的改变：20%；•高层的决心：80%；•中层的决心：20%；•全员的行动：80%；•领导的行动：20%；•企业的作用：80%；•顾问的作用：20%；关键词：•企业的利益：80%；设置正确的期望值！•个人的利益：20%。3217第二单元人绩效考核概述以往企业管理的重心•领导——服从命令；•理解——坚决执行；•经验——模仿照搬；•公平——绝对平均；•资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心•教导（领导）——学习、人力资源；•团队（理解）——均衡、共同的愿景；•创新（经验）——应变、危机管理；•绩效（公平）——测评、考核；•能力（资格）——甲A、甲B。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。以往管理者必须具备的素质•服从命令、听从指挥；•立场坚定、爱憎分明；•吃苦在前、享受在后；•三大纪律、八项注意；•鞠躬尽瘁、死而后已！21世纪管理者必须具备的素质“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。绩效评估与绩效管理•不能将绩效评估等同于绩效管理；•绩效评估只是绩效管理的一部分；•只做评估而忽略其他环节—失败！关键词：•绩效评估不等于绩效管理！绩效管理是什么•绩效管理是一个持续的交流过程；•该过程由员工和主管达成协议来保证完成；•协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；5、以什么标准来衡量工作绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除之。经理最烦恼的事情是什么•需要深入到每一个具体事务中去；•白天的时间总是不够；•员工太胆小，以致该决策时不决策；•员工不明白为什么要做这些工作；•员工对谁该做什么和谁该负责有异议；•员工给经理提供的重要信息太少；•问题发现太晚以致无法阻止它扩大；•员工工作质量低下；•员工们重复犯相同的错误。目标绩效管理的功能•使你不必陷入各种事务中（过细管理）；•帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；•减少员工之间因职责不明而产生的误解；•减少出现当你需要信息时没有信息的局面；•帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。绩效管理的实用性准则•越简单越好；•文字工作越少越好；•尽量减少官僚程序；•越节省时间越好；•它需要最大限度的愉快；•或者是尽量减少不愉快。•它应满足员工和组织的需要；•如大家认为浪费时间，它就可能无效。绩效管理同企业的关联•公司战略计划和发展方向；•公司年度计划和目标；•工资、奖金和福利；•各级员工的升降调离；•人力资源开发计划；•财务计划的预算过程。绩效计划中经理的作用•制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；•经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急；•经理必须帮助员工共同制定目标和标准；•必须要有将口头协议制成文档的过程；•由员工完成计划的最终稿双方在上面签字；•如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。•员工也需要了解绩效管理；•如果不了解他们将不会合作；•向员工阐述绩效管理的步骤和益处。绩效管理是：•经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。绩效考核评级法优点：•简单方便，短时间内轻松完成评价工作；•完成典型的表格一般只要十到十五分钟；•然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：•评级方法最大的弱点来源于它的优点；•因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；•注重表格，填完表后就以为万事大吉。关键词：•过多注重表格：很可能将事情干得更糟！•最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！绩效考核排名法•评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别；如果你的员工都很出色：•评级：你可能会给他们都评为好；•排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：•评级：你可能会给他们都评为差；•排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：•谨慎和不轻易使用这种方法！绩效管理的持续性•绩效管理是沟通和合作的方法；•绩效管理不是表格或强制员工的方法；•绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；•绩效评价是绩效管理的一小部分；•绩效管理是为了防止和解决问题；•绩效管理不是为了惩罚和责备；•绩效管理以“不惊讶”为目标。34第三单元绩效管理系统企业年度目标考核常模考核指标2017年指标2018年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比固定资产折旧管理费用比10%15%40%30%10%15%25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%人员流失率10%8%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10你对公司的现状了解多少？NO内容回答1你的部门名称2你的职务3你的职责4公司总人数5公司部门数6你部门的总人数7公司2017年计划销售额8公司2017年人均产值9公司2017上半年销售额10公司2017年计划毛利率11公司2017年生产计划量12公司2017上半年生产量13公司2017年9月份生产量14你部门的总人数15你部门2017年总费用预算16你部门2017年上半年费用17你认为2017年上半年可以表扬的人（写三个人）18你对你上半年的评价（表现杰出、表现良好、表现一般、表现较差）选一项什么是《目标管理》？•以公司的商业目标和实现过程为已任；•公司的愿景，战略化为组织的同一目标；•组织的各个功能（部门）对组织目标认同；•个人和部门的目标是公司总目标的分解；•公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人；•按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。什么是公司的《绩效目标》•根据公司愿景、战略、使命的导向；•公司的市场占有率、拓展速度；•公司的客户满意度；•公司的资产增值、股东回报、利润；•公司的营业规模、组织能力、竞争优势；•公司的高效营运、生产效率；•公司的员工满意度。《绩效目标管理》流程目标设定目标分解目标认同过程管理(1)目标设定•公司在市场上未来10年的奋斗方向；•公司和竞争对手的互动关系；•公司要求全体管理者和员工认同的价值；•公司股东、董事会汇报的核心关注；•可以质化、量化的思考和决策；•公司建立企业文化和员工团队的依据；•公司的所有行为的方向。（2）目标分解•量化全公司的目标为阶段性目标；•分摊量化以后的公司目标到所有部门；•部门将量化以后的公司目标分派到岗；•个人岗位对量化目标任务的落实检查。与员工达成一致概述这次讨论的目的和有关信息：•概述部门和自己的主要任务；•对员工本人的期望。鼓励员工参与并提出建议：•倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；•通过提问，摸清问题所在；•对于员工的抱怨进行正面引导；•从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致：•鼓励员工参与，以争取他的承诺；•对每一项目标设定考核标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识：•帮助员工克服主观上的障碍；•讨论完成任务的计划；•提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期：•确保员工充分理解要完成的任务；•在完成任务中，何时跟进和检查进度。(3)目标认同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺绩效考核和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止有效沟通，达成共识1）概述此次沟通的目的和有关信息；2）鼓励员工主动提出建议；3）讨论每个具体目标，任务，达成一致；4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；5）避开无关的话题和情绪化题目。（4）过程管理•根据日常观察记录，以理服人；•分析每一目标完成功和失败原因；•鼓励和反馈；•提醒具体目标对总目标的关系与权重。职责的履行激励反馈辅导46第四单元员工激励与绩效反馈激励员工的第一步：了解需求•＜绩效目标＞对于员工有什么好处；•＜公司目标＞和员工＜个人目标＞的比较；•什么样的人不用激励（高效能人）；•激励的前提是员工有被激励的需要；•需要的分类，自低级到高级的满足。正规的激励金钱杠杆：•调资；•津贴；•资金；•提成；•股票。机会杠杆：晋升；周年庆祝，实物；调动；接班人计划；参与(决策/计划/项目)；授权(职代/特长使用)。非正规的激励金钱杠杆；•礼物；•生日蛋糕；•午餐；•家里请客；•代价券；•放假。情感杠杆；“谢谢”；书面感激；高级经理亲自感谢；宣布／通告；命名（优秀，明星）正规／非正规激励效果比正规：•预先规划；•公司政策；•与钱有关系；•有限；•容易被看成行政行为；•感到我应当得到。非正规：即兴的；体现主管个人风格；未必和钱有关；无限；容易看作个人行为；容易感到意外，感动。结合使用两类激励方式•与贡献挂钩；•注意结合个人特点；•及时；•具体；•对事情，不对个人；•切忌重复使用，变成套路；正面反馈的步骤，要求•就希望强化的方面搜集定量，定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望；•提出以组织目标为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬；•一起分析成功的原因，希望得到对方分析；•让员工知道对于以上的成就表示认可；•提出下一阶段相关的目标，任务，认同。•明确谈话的目的；•使用客观语言，出示搜集的