角色与组织绩效关系之研究―以中华电信南区分公司为例

2005第九屆科技整合管理研討會May28PP27-44-27-企業轉型下中階主管策略角色與組織績效關係之研究―以中華電信南區分公司為例余明助國立高雄應用科技大學人力資源發展學系[e-mail]陳婉青長榮大學經營管理研究所碩士班[e-mail]許三源長榮大學經營管理研究所博士班[e-mail]吳桂雲國立中山大學人力資源管理研究所碩士班[e-mail]摘要本文旨在探討中華電信面對通信事業的蓬勃發展與激烈的市場競爭，所採取的轉型策略、對直接主管的領導型態之認知、中階主管的人格特質及中階主管之策略性角色的影響，且是否對組織績效有顯著的影響。透過301位中華電信南區分公司中階主管之問卷調查及分析結果顯示：1.中華電信對於組織導向的轉型與市場導向的轉型皆相當重視，且其轉型策略對中階主管的策略角色及組織績效皆有正向的影響。2.直線主管的轉換型領導模式，對中階主管的策略角色及組織績效皆有正向影響。3.中階主管扮演倡議、綜合、促成、執行四大策略角色，對組織績效產生正向的影響。4.中階主管的策略角色在企業轉型、領導風格與組織績效間扮演中介的角色。關鍵字：企業轉型、交易型領導、轉換型領導、中階主管之策略性角色、組織績效AStudyofMiddleManagementStrategicRolesonOrganizationalPerformanceunderBusinessTransformation–BaseontheexamplesofCHTSouthernBranchAbstractTheaimofthisresearchisattemptedtoaddresstheeffectoftheCHT’smiddlemanagersunderbusinesstransformationandhowtoplaytheirdifferentstrategicrole－championing,facilitating,synthesizingandimplementing.Thedatasurveyfrom301middlemanagersinCHT’ssouthernbranch.Theresultsshowedthatbusinesstransformationandtransformationalleadershipinfluentmiddlemanagersstrategicroleandorganizationperformancepositively.ThemiddlemanagersinCHT’splaytheirdifferentstrategicroleandinfluentorganizationperformancepositively.Keywords:businesstransformation,leadershipstyle,strategicrole,organizationalperformance.2005第九屆科技整合管理研討會-28-壹、緒論在全球化、自由化的浪潮襲捲下，任何企業組織無一不受其影響，面對經營環境如此重大的變遷，唯一不變的真理就是「變」。企業為求生存，在更多國內外市場競爭者之激烈競爭態勢與顧客需求不斷改變之狀況下，必須加強因應，快速調整資源及能力進行策略轉型，以使公司轉危為安或開創新的生機，讓經營績效不受影響且能不斷成長(余明助，民90)。而組織中的中階主管介於高階主管與基層主管之間，從整個組織環境的角度看，面對如此激烈的外在競爭環境，中階主管最先掌握客戶的訊息情報，最能回應環境對於組織的要求；從組織內部角度看，則具有承上啟下的功能。Intel總裁Grove(1996)在「10倍速時代」一書中更是明白指出：「中階管理人員是組織最大的資產，是掌握變革最大的動力。」因此，中階主管的角色扮演適當與否，可說是左右整個組織經營成敗的關鍵因素。趙揚清(民92)對國營事業經營績效的研究中發現，中低階領導層的角色多側重在執行方面，且充滿鄉愿，容易缺乏管理效率。而中華電信從國營事業民營化至今已數年，是否已成功拋去舊有國營事業的包袱，中階主管對公司為維持競爭優勢所做策略轉型之努力是否有所體認，進而改進其管理效率，投入更多的策略角色，為本研究的主要研究動機之一。從組織行為的發展可發現，領導理論由特質論、行為論、權變理論一直到近期的魅力型領導、轉換型領導理論。Hater&Bass(1988)認為，新興的領導理論強調領導者如何運用其特質及行為促進組織文化的轉型，提升員工的工作投入及組織承諾的程度，進而創造更大的效能。因此，中階主管之領導類型是否會影響其對策略角色的投入程度，進而提高組織績效，為本研究的主要動機之二。就管理的觀點而言，組織績效關係著企業是否永續經營，因此維持或不斷提升組織績效是企業所追求的目標。因此，探討中華電信南區營業處之中階主管所扮演策略角色，是否真的能提升員工的工作滿足、提高目標達成度與顧客滿意度，對組織績效的提升有正向的助益，為本研究的主要動機之三。根據上述研究動機，本研究主要目的在於探討中華電信在轉型下中階主管的人格特質及領導型態對中階主管策略角色投入程度的影響，以及是否對組織績效有顯著的影響。因此，本研究的目的有以下幾點：1.企業採取的轉型策略是否會對中階主管策略角色之投入與組織績效產生影響。2.中階主管對其直接主管的領導型態之認知，是否會對其策略角色之投入與組織績效產生影響。3.探討中階主管之策略角色與組織績效之關係企業轉型下中階主管策略角色與組織績效關係之研究―以中華電信南區分公司為例-29-4.探討中階主管之策略角色在企業轉型策略、直接主管領導型態認知與組織績效間扮演之中介效果。貳、文獻探討一、企業轉型策略國內外學者對企業轉型的定義上有不同的解釋，Levy&Merry(1988)認為企業轉型為組織在無法像往常一樣繼續運作的情況下，為求生存，在結構上的重大轉變，包括使命、目標及企業文化等，又可稱為第二次變革(secondorderchange)。周佳欣(民86)則將企業轉型定義為企業對環境競爭變化下的一種基本、全面性、大規模的革命性改變，企圖改變企業現有的營運架構，突破現狀以重創企業活力的一種行為現象。此外，也有學者將企業轉型定義為企業在經營環境發生變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，而調整其組織架構、目標策略，創造出適應未來的新經營模式(Klein,1996；陳明璋，民79；許文志，民84)。綜合上述國內外學者之見解，本研究將企業轉型定義為「企業在面臨環境變化的不確定性，為求生存，在策略、組織結構與企業文化等方面做出不同於以往之大規模、創新性的改變，以提高企業之經營績效，維持其競爭優勢。」隨著不同的外在環境條件變化，企業將採取不同的轉型策略，Bibeault(1982)將轉型分為五種：(1)以管理過程為主的轉型，(2)以經濟或商業循環為主的轉型，(3)以競爭環境為主的轉型，(4)以相關產品有突破性發展為主的轉型，(5)與政府政策相關聯的轉型。歸納國內企業轉型相關的研究，則把企業轉型策略的類型大致分為以下幾種：(1)產品別、產業型態轉型，(2)經營型態轉型，(3)產品轉型，(4)市場轉型，(5)經營組織體質轉型，(6)轉業或是多角化等事業轉型，(7)水平/垂直整合轉型(周佩萱，民81；陳明璋，民85；周佳欣，民86)。中華電信因面臨與日俱增的市場競爭，自民國91年度開始改變營運重心，以行動電話及數據寬頻業務為行銷主軸，並以提升市場佔有率及創造客戶、投資人價值為首要目標。且在電信市場開放後，面對民營業者靈活且快速的經營策略及手段，中華電信在經營形態、組織結構、目標市場、產品上採取與以往不同的策略來加以因應。故本研究綜合學者對企業轉型策略的分類，將中華電信公司之轉型策略區分為「市場轉型」與「組織變革」兩種。二、領導型態Kotter(1990)認為領導與管理是不同的，領導在於能巧妙的應付變化多端的事物，領導者先藉由對遠景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激勵其克服障2005第九屆科技整合管理研討會-30-礙，以獲得人們的合作。許士軍(民81)則認為領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向於達成某種群體目標之人際互動程序。由上述學者看法可知，本研究將領導定義為達成既定目標，運用影響力影響一個或一群人，使其行為朝向達成目標的人際間互動程序。隨著時代的演變與研究方向的改變，每個時期的學者對領導理論有著不同的看法，從1930至1960年晚期，領導理論由最早期的特質論轉變為行為論，從原本認為領導為天生賦予之能力，領導者具有智力、適應立、支配性等天生特質的認知，轉變為認為領導為一組有效領導模式的組合，只要採取適當的領導行為，即能產生領導效能。從1960年晚期到1980年代早期，學者認為沒有任何一種領導方式是放諸四海皆準的，領導者不能僅注重行為，還必須要考慮領導者、被領導者、環境等因素，影響領導效能的因素擴展至更多的情境因子，強調不同的情境將適用不同的領導模式，因此形成權變理論學派。從1980年到近期的領導理論則是強調領導者與被領導者之間的互動關係，包含了轉換型領導、交易型領導理論等。其中，轉換型領導一詞出自Burn於1978年所著「Leadership」一書，Burns(1978)認為轉換型領導是一種過程，過程中領導者與被領導者透過彼此互相影響來提升道德及動機層次，領導者本身必須不斷的成長才能透過更高的理想與道德，以促使部屬超越自我達到更高成次，其目的在於超越並轉換現實的契約關係，已改變組織文化。領導者須建構在本身道德基礎上，要真心關心部屬，使部屬對領導者具有信任、尊重、忠誠等感覺，進而提升部屬對組織目標的承諾，啟發部屬對自我行為的自覺意識而非將自我行為建立在獎懲系統的交換行為上(Bass,1985；1990)。Bryman(1991)收集整理了相關的研究，歸納出轉換型領導具有五個共同要點，分別是願景、傳達願景、賦予自主力、組織文化與信任。Bass&Avolio(1994)則認為有以下四個特徵：具有領導力、精神上的激勵、智能上的啟發、個別化的關懷。交易型領導是以社會利益交換之觀點，強調基本的、外在的需求之滿足，其關係建立在契約上，而目的在維持組織的安定性，而且領導者與被領導者間的關係是互惠的，並且是基於政治、經濟、心裡的交換價值(Burns,1978；Sergiovanni1990)。Bass(1990)認為交易型領導具有下列四個特徵：權宜的獎賞、積極的例外管理、消極的例外管理、放任主義。因此，在領導型態構面中，本研究將探討近期的新興領導理論―「轉換型領導」及「交易型領導」兩種類型。三、中階主管的策略角色企業是否能因應市場變動快速採取反應，取決於中級幹部自動自發採取行動的能力(王平原，民85)。因此，中級幹部―其是須直接與外面世界交涉的幹部(例如業務經理)，常常是公司裡第一個察覺市場規則變動的人。隨著組織再造與扁平式組織的風浪吹彿，組織在不斷改造重建與縮編的過程中，許多學者皆對中階主企業轉型下中階主管策略角色與組織績效關係之研究―以中華電信南區分公司為例-31-管的未來抱持著悲觀的態度；然而，Grove(1996)卻認為中階主管是每個大規模機構的肌肉和骨骼，比任何人都更有能力提高產出，並且強調中階主管是組織中最重要的資產，是掌握變革最大的動力。許多研究皆證實中階主管對於策略有很重要的貢獻(Bower,1970；Burgelman,1983；Kanter,1983)，而Noble(1999)將這些對策略執行的定義為中階主管具備溝通、詮釋、採納與制定等程序。根據Floyd&Lane(2000)的定義，中階主管是介於高階主管與作業層間之管理人員，一方面是主管，同時又要扮演部屬的角色，因此也包含了作業層級的主管。對於中階主管之策略角色，目前學者之研究仍然非常缺乏，大部份只侷限在策略執行面角色的文獻最多。Floyd&Wooldridge(1992)兩位學者企圖協助高階主管去重新認知