钟元河-绩效管理与绩效分配

护理绩效管理与薪酬分配绩效管理的目的薪酬的基本理论绩效工资的分配绩效管理的目的一个值得关注的案例—某市三医院医院现状：城区二级甲等医院，512张床（2009,87%）当地医院：中心医院1300床、5亿，一医760床，2.5亿医院定位：三级甲等医院，与中心医院、一医院平行、粤东地区心脏病中心、地区康复中心市三医院业务收入2009年2010年2011年2012年1.88亿2.45亿3.4亿5亿？绩效管理的目的2010年职工收入增长情况职工绩效工资增长的同时医院人力成本降低发展机遇：大市场变化、中心医院分家主要措施：人才和技术引进、绩效管理、质量体系、服务质量、市场网络、增加容量、组织机构变革管理捷径：借脑绩效管理的目的2011年公立医院改革重点工作：研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系强化预算、收支、资产、成本核算与控制监管考核结果与院长任免、奖惩、医院财政补助、工作人员平均收入水平挂钩绩效管理的目的绩效管理的目的充分调动医务人员积极性：1、实行岗位绩效工资制度2、将医务人员的工资与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度挂钩3、多劳多得、优绩优酬4、向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员重点倾斜5、提高临床一线护士和医师工资待遇水平6、适当拉开医务人员收入差距绩效管理的目的1、管理者落实责任的手段2、员工获得更高收入的导向特点：易操作、易理解、简单、直接绩效管理的目的薪酬的基本理论绩效工资的分配薪酬的基理论薪酬的种类经济性薪酬非经济薪酬薪酬的基理论1、经济性薪酬劳动者通过劳动所获得的酬金，包括工资、奖金、津貼、物质、各种福利。2、非经济性薪酬劳动者获得经济性薪酬，满足基本需求后，需要满足高层次精神需求的报酬，包括工作环境、参与决策、挑战性工作、团队精神、企业品牌等等。员工对绩效改革的期待员工对绩效改革的期待59.2%9.6%9.6%14.6%46.5%69.4%9.6%15.3%38.9%更高的工资更令人兴奋的工作良好的人际关系学习的机会晋升和发展的机会良好的员工福利稳定的工作上级和同事的尊重良好的工作环境员工对绩效改革的期望员工对绩效改革的期待4.1%5.2%5.9%6.4%11.4%12.6%15.2%17.9%21.4%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%更令人兴奋的工作稳定的工作上级和同事的尊重良好的人际关系学习的机会良好的工作环境晋升和发展的机会良好的员工福利更高的工资薪酬的基理论薪酬的作用：1.满足人们获得财物的欲望2.吸引和稳定人才3.发挥人的潜能，提高效率4.引导作用薪酬的基理论岗位工资：能力、资力、岗位特点绩效工资：业绩、指标、贡献大小绩效：效益、效率、质量和目标(可测量)绩效工资：激励员工创造绩效的经济报酬薪酬的基理论薪酬的基理论国有医院现行的薪酬体系：1.国家事业单位工资体系2.奖金或绩效工资3.各种津贴及补助4.各种提成薪酬的基理论国有医院现行薪酬的问题：1、薪酬与岗位职责关系不明确2、没有体现分配的公平性3、忽视了医院岗位的多元性4、没有发挥导向作用薪酬的基理论薪酬体系设计原则（一）控制人力成本，根据医院综合效益调控薪酬总额,平衡各种关系：社会平衡、员工平衡、眼前与将来、个人与团队、社会效益与经济效益的关系等绩效工资总量建议标准按当地公务员津补贴标准3±倍人员经费占业务收入比例多少合适？薪酬的基理论(二)根据医院战略和管理要求确立薪酬重点服务型医院教学型医院研究型医院中期目标近期目标管理目标薪酬的基理论薪酬的基理论（三）以岗位特点为依据，根据不同的岗位设立不同的薪酬体系,按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。（四）根据人才需求和市场人才供求关系确定薪酬导向（稀缺性）。薪酬的基理论（五）拉开分配差距，向生产一线倾斜，向关健岗位倾斜，向苦累岗位倾斜，向贡献大的人员倾斜(竞争性10%以上）。分配“差距”问题有“重要”和“不重要”的岗位吗？分配差距的重要性：公平与积极性公平性的操作：资源配置与能力相适应、利益分配与贡献相一致公平性的管理：机会均等、过程透明、结果可控公平性的体现：差距与排序薪酬的基理论某三甲医院各类别人员绩效工资对比表类别人均绩效工资比例院领导班子5406.01.13临床科主任4802.91.00行政后勤中层干部3877.00.81医技科主任3857.50.80临床护士长3663.30.76辅助科室医生3316.00.69临床科室护士3245.20.68临床科室医生3064.80.64辅助科室护士2769.90.58管理人员2457.00.51科室类别人均绩效工资比例检验科64943.30放射科50082.55外科系统9671.00内科系统17660.90院领导17550.89职能后勤中层14030.71管理后勤人员12180.62某大学附院绩效工资排序表（2011年1-7月薪酬管理的理论群体间的差距1、对服务效果影响程度2、岗位利用非人力资源的多少3、人力成本投资的多少4、人力资源的稀缺性5、员工承受力6、其他：社会平衡、领导期望、上级规定薪酬的基本理论3分法确定类别排序和权重系数类别影响效果资源利用稀缺性投资成本承受力权重排序科主任33333高级医生33232普通医生22121护士长22122护士12121技术员1111115±13±9±7±5±8±薪酬的基本理论标准化后权重系数科主任1.00高级医生0.85护士长0.70普通医生0.60护士0.45技术员0.40薪酬的基本理论•类别平均年收入（万元）科主任16.75高级医生13.23护士长10.66中级医生9.45医技医生8.37护士7.55初级医生6.62技师6.19某三甲综合医院2010年生产科室员工收入薪酬的基本理论科室间差距1、绩效指标（量、质、满意率、成果）2、贡献率（对医院的贡献）3、岗位的技术难度、辛苦程度绩效工资公平性检测表科室学科5分人均门诊（2分）人均出院（3分）人均产值（3分）资产产值（2分）消耗材料（1分）合计分人均绩效量分量分量分100分100分薪酬的基本理论临床科室出院人次核算收入资产产值变动成本合计分年薪总额（3分）（4分）（2分）（1分）量分量(万元)分100分100分内四科35003.005424.0045912.009.70.709.7014.0外一科30962.654893.6136141.578.40.808.6311.0内二科34022.924113.0337201.628.60.808.3712.0妇产科29082.494243.1327581.207.21.007.829.6内一科28122.414323.1932791.4310.90.607.6313.2中医科22721.954483.3130381.328.10.907.4813.0外二科19321.664012.9639731.736.91.007.3511.1外三科13801.182792.0630921.359.10.805.397.9五官科13561.163272.4110100.4411.70.604.618.3内三科13681.171421.0522700.999.40.703.9110.1临床科室护士长收入公平性检测临床科室人均出院人均产值资产产值变动成本合计分人均绩效（3分）（4分)（2分）（1分）量分量（万元）分100分100分内四科1522.81243.6945912.009.70.719.214474外一科1512.80243.6936141.578.40.828.883346中医科1342.48264.0030381.328.10.858.653121外二科1142.11243.6939731.736.91.008.533580内二科1623.00203.0837201.628.60.808.53174内一科1342.48213.2332791.4310.90.637.773386外三科951.76192.9230921.359.10.766.792571妇产科1122.07162.4627581.207.20.966.692777五官科801.48192.9210100.4411.70.595.432844内三科1051.94111.6922700.999.40.735.352875临床科室员工收入公平性检测（六）符合社会义市场经济规律，用市场经济的手段调控分配政策，引导员工实现社会公益事业目标。（七）重视辅助性薪酬和非经济性薪酬的作用。（八）配套可操作的考评体系（指标涵盖面广、易理解）。（九）退休计划。薪酬的基本理论薪酬的基本理论（七）重视辅助性薪酬和非经济性薪酬的作用（八）配套可操作的考评体系（指标涵盖面广、易理解）。（九）退休计划。薪酬的基本理论（十）根据医院的实际情况事实求是1.员工承受能力2.医院改革成本支付能力3.医院期望的目标绩效管理的目的薪酬的基本理论绩效工资的分配绩效工资的分配一、核算科室一次分配依据：新财务制度“以收定支、收支平衡”绩效工资的分配控制总额—人力成本占收入比和谐团结—科室无争吵，医院无上告公平公正—做与不做不一样，做多做少不一样，做好做坏不一样。激励原则—不做的人想做了，做的不好的人想做好了，做的好的人做的更好了。绩效工资的分配全成本核算的问题为什么医技科室增长会快过临床？绩效工资的分配科室全成本核算的弊端1、将建设和发展所产生的成本按统一的折旧标准分摊给科室，忽略了不同专业的经济收益差别和社会效益差别2、分摊成本为科室不可控成本，远远大过可控成本；3、不利于科室开展新技术和新业务；4、医技科增长量大，容易出现绩效工资增长远远超过临床科室；5、医院运营成本不断增加，科室的收支结余比例下降，出现业务增长快而绩效工资增长缓慢现象。绩效工资的分配成本控制方法：比例法控制可以控制的成本落实成本控制人的责任绩效工资的分配超过比例的实际值100%与绩效工资挂钩降低比例的实际值40%奖责任人和员工某三甲医院临床科室平均开支比例业务支出人员开支医院收入比例13.67%28.61%57.72%绩效工资的分配绩效工资的分配二、二次分配的原则1、在绩效工资总量确定的前题下分配2、以绩效指标为主要依据3、指标精简易掌握、方法简单可操作绩效工资的分配绩效指标的分类：1、分配指标：岗位指标、数量指标、价值指标门诊人次、出院人次、手术人次、技术项目例次、岗位分值、检查例次、奖励项目、核算收入等绩效工资的分配2、考核指标：非量化指标、标准指标、约束指标质量指标、制度要求、药品比例、平均出院日、满意度、成本控制等。绩效工资的分配3、管理加扣分团队纪律：①每个员工手机必须24小时开通，凡医院或科室紧急工作需要时无法联系者或不服从科主任统一安排者，第一次扣50分，第二次扣100分，第三次不再扣分直接取消该员工在外三区的所有工作安排，退回医院人力资源部。②直接推诿病人或其他形式的暗示、引导下造成推诿的实质后果者，发现一次直接退回医院人力资源部。③不服从上级主管部门安排，扣10分/次，并承担因违反医院规定所造成科室的全部损失。绩效工资的分配满意度：①获病人表扬加10分/次+科室基金奖励100元/次。②被投诉时必须主动取得病人谅解并撤诉者，扣10分/第一次，无法取得病人谅解扣30分。第二次投诉扣50分，第三次被投诉者退回医院人力资源部。③医疗差错事件造成病人不良后果或负面影响者，第一次扣50分，第二次扣100分，第三次扣当月全部绩效工资（含原补贴部分）并取消第一责任人晋升职称及进修资格3年。④医疗事故或纠纷，扣当月全部绩效工资（含原补贴部分）并按医院规定扣罚个人承担部分之赔偿金，如为责任事故则取消第一责任人晋升职称及进修资格3年。绩效工资的分配临床科室医护分开分配1、医护分开核算：从医院按医、护、技分开核算计算。2、科室一起核算：比例法、职称系数法绩效工资的分配医生以医疗小组或个人常见医生分配指标（工作任务、经济收入）护士以个人为单元（按岗位）病房护士分配方法护士各班计分标准组长1.2组员0.9基础护理岗0.8预备岗0.7医嘱录入岗0.5（45岁以上0.8）助早晚班