集团企业分子公司整体绩效考核

战略绩效管理系统目录1.绩效与战略绩效受托责任绩效：管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2.集团整体绩效评价管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价管理过程评价标准之二：治理绩效评价管理过程评价标准之三：组织绩效评价管理结果评价标准之一：财务绩效评价管理结果评价标准之二：因果绩效评价3.子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4.岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5.战略绩效管理工具管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价集团战略管理绩效评价标准的基本思路1.建立一个由战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度组成的战略管理绩效评价标准体系，战略管理概念结构指导战略管理指南，战略管理指南指导战略管理制度，评价人员只要查证战略管理制度是否与战略管理指南相一致，就可以对战略管理发表意见。2.对战略管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对战略管理做出一个符合性的程度判断。战略管理概念结构战略管理指南战略管理制度一致性战略管理相符程度指标计算制定制定•战略管理概念结构：是关于战略管理的知识结构体系，战略管理概念结构的主要功能是指导战略管理指南的建立。•战略管理指南：是以战略管理概念结构为基础，结合行业特点来确定的一个操作性建议体系，可以作为同行业企业之间战略管理比较评价的标准，是战略管理绩效评价标准的主体内容，是进行要素计分的最佳选择•战略管理制度：是以战略管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了战略管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。战略管理概念结构逻辑结构理论结构什么是战略管理？战略管理的本质谁来进行战略管理？战略管理层次和主体怎样进行战略管理环境和内部条件分析竞争优势确定战略目标选择竞争战略选择战略态势选择成长战略选择战略实施有效的战略绩效管理是一个“多循环”的学习方法战略吸收学习的内容更新战略集团战略地图投入产出战略性反馈鼓励企业学习•测试有关战略•评估环境的变化•确定战略子集团（公司）战略地图绩效战略行动方案和计划项目子公司运作过程战略产出产出绩效战略行动方案和计划项目子公司运作过程目录1.绩效与战略绩效受托责任绩效：管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2.集团整体绩效评价管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价管理过程评价标准之二：治理绩效评价管理过程评价标准之三：组织绩效评价管理结果评价标准之一：财务绩效评价管理结果评价标准之二：因果绩效评价3.子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4.岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5.战略绩效管理工具管理过程评价标准之二：治理绩效评价1.什么是企业治理？对这一问题的回答就构成了企业治理本质论，企业治理本质论所要解决的问题是什么是企业治理，它的评分内容如下：•企业治理的概念：企业、企业治理、企业治理结构、企业治理的重要性；•企业治理的主要理论：代理理论、管家理论、利益相关者理论、政治理论、文化理论、系统论；•企业治理结构的主要模式：美国模式、欧洲模式、日本模式2.谁参与企业治理？对这个问题的回答就构成了企业治理主体论，企业治理主体论所要解决的是谁参与企业治理的问题，它的主要内容如下：•企业的产权制度；•企业委托代理关系分析；•企业治理结构：企业治理主体、各治理主体之间的关系。•股东会结构：成员构成、成员资格、选择程序；•董事会结构：成员构成、成员资格、选择程序；•监事会结构：成员构成、成员资格、选择程序；•经理班子结构：成员构成、成员资格、选择程序。3.如何进行企业治理？对这一问题的回答就构成了企业治理权责论，企业治理权责论所要解决的是如何进行企业治理，即各治理主体有什么权力和业绩，又如何行使权力和履行业绩，它的主要内容如下：•股东会权责：股东会管理事项（股东的权力）、股东会管理程序（议事规则）、股东的业绩；•董事会权责：董事会管理事项（董事的权力）、董事会管理程序（议事规则）、董事的业绩；•监事会权责：监事会管理事项（监事的权力）、监事会管理程序（议事规则）、监事的业绩；•经理班子权责：经理班子管理事项（经理班子的权力）、经理班子管理程序（议事规则）、经理班子的业绩。企业治理结构指南中的企业治理要素•企业治理主体•各治理主体之间的关系•股东会成员构成•股东会成员资格•股东会成员选择程序•董事会成员构成•董事会成员资格•董事会选择程序•监事会成员构成•监事会成员资格•监事会选择程序•经理班子结构成员构成•经理班子成员资格•经理班子选择程序•股东会管理事项（股东的权力）•股东会管理程序（议事规则）•股东的业绩•董事会管理事项（董事的权力）•董事会管理程序（议事规则）•董事的业绩•监事会管理事项（监事的权力）•监事会管理程序（议事规则）•监事的业绩•经理班子管理事项（经理班子的权力）•经理班子管理程序（议事规则）•经理班子的业绩企业治理要素包括以下26个项目企业治理绩效管理标准•增加独立董事的数量。修改后的规则要求上市公司董事会中，独立董事必须占多数•强化和严格对“独立性”的要求.作为独立董事，必须与上市公司及与上市公司相关的组织的股东或管理人员，没有重要的关联关系。公司必须披露独立董事独立性的依据•授权非管理层董事对公司管理层实施更为有效的检查•增加审计委员会的权力和责任，包括授予其聘请及解聘独立审计师的独享权力，批准公司与独立审计师的重要的非审计性的业务关系•要求每个公司必须制定公司治理细则，并予以披露。在治理细则中应说明董事资格标准，董事责任、薪酬、培训及董事会的绩效评估。每个公司还需制定和披露商业行为准则及董事和高管人员道德行为准则•要求上市公司成立全部由独立董事组成的提名/公司治理委员会•要求上市公司成立全部由独立董事构成的薪酬委员会•对上市公司审计委员会成员在“独立性”上的特殊要求,如董事会费是审计委员会成员从公司获得薪酬的唯一来源决策管理激励监督内部控制股东大会、监督会、董事会在董事会业绩评估中的角色•董事会应向股东大会提交述职报告，总结年度工作监督会董事会•监督会独立地向股东大会提供关于董事会业绩评估的报告股东大会领导及信息信息•监督会是评估董事会业绩的执行机构•股东大会审批监督会的评估报告和董事会的述职报告，对董事会人员、流程、机制等作出相应的改变措施原则董事会评估表董事会评估表请参照以下几项标准对董事会进行评估。评估计分标准如下：优秀(4分)，好(3分)，一般(2分)和强差人意(1分)•根据以下评估标准评分•董事会的评分将作为董事个人评估的部分输入公司业绩总裁业绩董事会的有效性投入程度经验知识董事会评估标准标准类型公司业绩优秀董事会始终如一地完成所有各部分工作•表现出深入的知识并且理解公司的长期目标、使命、战略和业务计划•在全年始终如一地将这些理解应用于对关键议题的理解上•积极地评估并采纳年度资本和经营预算•严格地监督现金流、盈利性、净营业收入和支出、生产率及其它财务驱动的指标，以保证公司业绩达到计划目标•参照行业内同数据客观地监督公司业绩•了解影响公司的最新问题和趋势，并用信息来评估和指导公司年度乃至长期的业绩良好•表现出对公司远景目标和长期战略的理解及相关的知识•前后一致地评估年度资本和预算•了解最新行业趋势、财务问题和其它长期及短期问题一般•通常表现出对公司远景目标和战略的理解，但有时不能联系关键议题•往往能够识别近期和中期内的优先财务议题•往往能够参照行业水平比较财务业绩强差人意•有时表现出对公司长期远景目标和战略计划的理解，但是总不能应用来解决关键的问题•有时能监督财务业绩，但不能参与行业水平进行比较和客观的监督•有时只重视公司的短期业绩董事会评估标准(续1)标准类型总裁业绩董事会议的有效性优秀•始终如一地做到以下各项要求–清楚地理解并尊重董事会决策职责和总裁的管理职责之间的差别–通过制定清晰、易懂的政策积极地帮助并监督总裁的工作–忠实地向总裁传达董事会的目标、预期和关心的问题•有效地召开董事会议–收到准确而及时的记录或草稿–收到清晰有用的董事会手册–花足够的时间讨论重大/关键议题–开放地进行沟通–把复杂的任务/议题有效地分配给委员会良好•定期地与总裁沟通•通常能够识别董事会和总裁在决策过程中的职责•始终如一地表现出对总裁业绩的高度监督•预先准备董事会议，董事会收到记录和草案日程•花合理的时间讨论比较重要的问题一般•常常与总裁沟通•合理地显示出对总裁和董事会职责之间差别的高度意识•通常只是偶尔地给总裁以指导•董事会议通常有效，对关键议题进行有准备的、合理的讨论，但不能始终保持强差人意•在决策时有时混淆总裁和董事会的职责•偶尔帮助总裁制订目标但不够开放•董事会议有时没有成效•把重点放在了非关键问题上或缺乏准备董事会评估标准(续2)标准类型投入程度经验/知识优秀•始终如一地满足以下所有要求–预先认真地准备董事会议并组织想法，以便清楚、有说服力地针对棘手的问题做出迅速的回答–发言的语气和方式显示出有效的讨论(说话和倾听)技巧，考虑到听众的观点和知识并鼓励积极地做出反应•始终如一地满足以下所有要求–显示出各种法规和经济问题及行业趋势的深入了解–积极地了解专业领域的知识，定期地与其它人共享这些知识良好•定期参与会议和委员会的工作•预先阅读散发的所有会议草案，并在会上有组织地陈述想法•提出的讨论要点清晰、观点恰当，有效地解决紧迫问题，议题合适•显示出对相关行业做法、内部及外部效益的了解•了解最新行业趋势、经济问题和其它外部因素•有效地运用经验/知识，并偶尔向其它人提供指导一般•除了不可避免的情况之外都能参加董事会议•理解会议日程•有时能就讨论的议题提出恰当的想法和观点•通常显示出对相关领域的足够知识，但有时做不到•运用知识来解决问题，但有时结果不够理解•有时能运用自己的经验帮助别人，但不是频繁地提供指导•只在相关领域显示出国际观点强差人意•有时未能出席会议•对会议没有准备，有时显示出对议题的理解含糊不清•偶尔能就问题提出自己的意见•偶尔地表现出对相关议题有足够的知识，但不是始终如一地做到•有时能给其它人以帮助•很少表现出国际看法目录1.绩效与战略绩效受托责任绩效：管理目标及其实现过程绩效评价与战略的关系战略绩效管理2.集团整体绩效评价管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价管理过程评价标准之二：治理绩效评价管理过程评价标准之三：组织绩效评价管理结果评价标准之一：财务绩效评价管理结果评价标准之二：因果绩效评价3.子集团/子公司绩效评价综合绩效评价指标价值创造评价标准增长性评价标准协同性评价标准运营效果评价标准核心竞争力评价标准4.岗位绩效评价岗位绩效一般评价方法岗位绩效数量化评价5.战略绩效管理工具管理过程评价标准之三：组织绩效评价1.什么是组织？对这个问题的回答就构成组织本质论组织本质论，组织本质论主要解决什么是组织，什么是组织结构，组织结构有哪些主要参数，主要内容如下：组织概念：组织的定义。组织结构：组织结构的概念；职能结构；层次结构；部门结构；职权结构。组织结构参数：管理层次和管理幅度；专业化程度；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化（标准化）；制度化的程度（正规化）；职业化的程度；人员结构2.组织设计要考虑哪些因素？对这个问题的回答就构成组织环境论，组织环境论主要解决组织设计和调整应该考虑哪些内部和外部的环境因素，各部分的主要内容如下：外部环境：环境的不确定性；对环境不确定性的组织对策。企业战略：企业战略要素；企业战略对组织结构的影响。企业技术特征：企业级技术对组织结构的影响；部门级技术对组织结构的影响；部门技术的相互依赖性人员素质：人员素质对组织结构的影响。企业规模：企业规模对组织结构的影响。企业生命周期：企业生命周期对组织结构的影响管理过程评价标准