集团绩效管理工作思路探讨及工作安排

XX集团公司绩效管理工作思路探讨及工作安排人力资源部总体思路绩效考核的本质是管理工具，核心目的是鉴别与提高，方法是PDCA（计划、执行、检查、总结行动）。通过绩效考核制度来落实薪酬分配制度，使部门绩效与员工绩效有机结合起来，以整体提升组织的总体绩效，从而一方面保证公司战略目标的实现，另一方面也使得员工的个人贡献得到充分的认可，个人发展得到充分的重视。目录实施绩效考核的目的、原则绩效管理的组织绩效考核目标设立绩效考核实施绩效考核结果应用绩效考核申诉与投诉绩效沟通和改进绩效考核导入后需要解决与注意的问题第一部分实施绩效考核的目的、原则一、绩效考核实施的目的1.理顺绩效管理流程，通过绩效管理达到提高公司整体绩效水平，保障公司整体经营目标的有效实现。2.建立、完善绩效管理与绩效评估机制，通过客观、公正地评价员工的工作成绩，肯定和体现员工价值，不断提高各级员工的积极性与创造性。3.建立促进组织和个人绩效改善的机制，提供组织和个人的激励和发展依据。二、绩效考核的原则1.高层驱动原则2.制度公开原则3.过程控制原则4.信息反馈原则5.持续改善原则实施绩效考核的目的及原则第二部分绩效管理的组织一、成立三级绩效管理机构（一）绩效管理委员会绩效管理委员会由总裁、副总裁和各部门总经理及下属公司总经理组成，作为绩效管理的最高领导机构（二）公司成立绩效管理执行小组绩效管理执行小组由人力资源部负责牵头各部门负责人组成，作为绩效管理的日常工作机构，负责绩效管理日常的组织协调与技术咨询工作，组织提取/完善各部门绩效考核指标，开展员工绩效考核工作，监督检查绩效管理制度与办法的执行情况。（三）员工绩效申诉中心员工绩效申诉中心设在人力资源部，作为绩效管理的申诉管理机构，负责受理、处理员工因绩效管理问题发生的申诉事情。二、各部门在绩效管理中的职责1.负责本部门绩效考核工作的整体组织、执行与监督；2.负责协助人力资源部处理本部门员工关于绩效考核申诉工作的处理；3.负责对本部门绩效考核工作中不规范行为进行纠正；4.负责制定本部门员工季度/年度工作计划和绩效考核标准；5.负责所属员工的绩效考核评分；6.负责本部门员工绩效考核等级的综合评定；7.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划。绩效管理组织考核内容及考核时间考核对象考核主体考核内容考核周期考核方法中高层管理者直接上级业绩指标季度KPI素养能力评价上级\下级\同事胜任能力年度360度评价其他员工直接上级业绩指标季度KPI行为指标评价说明：季度考核一年开展四次，具体时间安排为4月1日－4月15日，7月1日－7月15日，10月1日－10月15日，次年1月1日－1月15日；年度胜任力评价一年开展一次，具体时间安排为每年12月10日－12月30日。第三部分绩效考核目标设立关键业绩指标法（KPI）目标管理（MBO）绩效考核目标设立公司年度目标（Objective）部门年度分目标部门年度分目标公司级关键计划公司年度目标本部门季度工作计划《部门季度绩效合同》本部门年度工作计划《员工季度绩效合同》关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicators）部门季度工作计划岗位1：计划分解，关键业绩指标岗位2：计划分解，关键业绩指标部门年度分目标东方太阳城绩效目标设立及分解2008年度总体目标：1.实现销售额10亿元；2.按计划完成工程和成本控制任务；3.稳步提高公司管理水平；目标分解工作任务说明一季度1.实现销售额1.8亿；2.按计划完成三期A区市政、B区结构和C区地基处理；二季度1.实现销售额3.2亿；2.完成三期A区绿化及全部工程顺利通过验收；3.完成三期B区结构封顶；4.C区开工建设；示例！附：KPI举例工程部年度考核指标库-1维度指标名称指标定义/计算公式指标说明数据来源财务部门费用预算达成率费用预算达成率＝（考核期实际费用/考核期预算费用－1）*100%实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心内部营运开工面积分管副总竣工面积分管副总进度计划执行率进度计划执行率＝2－（考核期实际工期（天）/考核期计划工期）*100%按照计划考核，出现合理的或者不可抗的变更，以核定后的变更时间为准。分管副总工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核。分管副总工程质量管理洽商、变更管理依据评分标准打分。分管副总现场技术管理依据评分标准打分。分管副总安全管理本项指标为单项否定性指标，出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分。综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办示例！附：KPI举例工程部年度考核指标库-2维度指标名称指标定义/计算公式指标说明数据来源学习与成长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%集团人力资源部人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数集团人力资源部部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部制度创新与流程创新部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部指标数量18示例！附：GS（不能量化工作目标设定）举例评分标准指标及指标说明A超出目标（101—110分）B达到目标（80—100分）C接近目标（60—79分）D远低于目标（59分以下）现场技术管理现场技术管理主要考核：1.现场技术服务的及时性；2.重大技术问题上报、处理的及时性；3.现场技术方案处理的合理性，技术处理效果。当出现重大事故时此项指标得分为零。至少两个方面优秀，另外一个方面基本可以。至少一个方面优秀，另外两个方面基本可以。三个方面都刚刚满足要求。有一个方面远远做得不到位。进度计划制定的有效性进度计划制定的有效性主要考核：1.季度进度计划制定是否及时；2.进度计划是否详细，达到关键节点控制要求；3.工期安排是否科学；4.进度计划是否过于保守，是否开展优化。至少三个方面优秀，另外一个方面基本可以。至少两个方面优秀，另外两个方面基本可以。四个方面都刚刚满足要求。有一个方面远远做得不到位。洽商、变更管理主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性。严格按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。基本按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。基本按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以内的责任问题，影响不大。基本按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以上的责任问题，影响比较大。示例！附：能力考评示例示例！计划表范例（部门/岗位）季工作计划表（2008.-月）项目序号工作计划工作拟达成目标及时间节点考核标准权重所需资源支持备注说明本阶段重点突破工作1完成三期A区绿化2完成三期A区工程验收3完成三期B区结构封顶4C区开工建设本阶段重点常规工作1工程质量管理2洽商变更管理领导交办工作1说明：1、重点突破工作是指以提高部门整体管理水平为方向的工作事项。制表部门2、常规性工作是指保证部门和公司工作正常运行的事项。负责人签字：3、领导交办的工作：领导临时安排的工作，该项指标单独考核。主管领导审批制表日期：2008年月部门业绩合同示例-1：工程部绩效合同受约人姓名万晓海发约人姓名余总职位名称工程部经理职位名称总经理有效期：2008年4-6月业绩指标KPI指标/目标名称指标说明/目标描述达标标准目标权重自评上级评价工程进度计划执行率1.完成三期A区绿化；顺利通过A区工程验收；2.完成三期B区结构封顶；3.C区正式开工；1.A区工程顺利通过三方验收，达到开发部办理竣工验收备案的要求；2.B区结构封顶；3.C区开工面积，由公司层面进度会确定；100%工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核100%工程质量管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%洽商变更管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%安全管理考核期内若出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分；100%管理能力指标维度指标名称标准定级权重考核得分能力素养特别加分项（《＝20分》事实说明产生影响加分绩效得分＝∑各要素考核人评分×权重＋特别加分项2008年第2季度本人季度工作总结：①本季度工作计划完成情况：②本季度工作计划未完成事项说明：③经验分享与不足总结：④改进计划：⑤考核人对被考核人绩效意见与建议：考核人签字（目标确认）：被考核人签字（目标确认）：日期：2008年月日日期：2008年月日考核人签字（面谈评价确认）：被考核人签字（面谈评价确认）：日期：2008年月日日期：2008年月日部门业绩合同示例-2：部门业绩合同范例-3（GS目标设定）：基本按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以上的责任问题，影响比较大。基本按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以内的责任问题，影响不大。基本按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。严格按照《设计变更、工程洽商签认与执行管理办法》开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性。洽商、变更管理（GS）工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响重大或者是出现了普遍性的问题，但是影响比较大。工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响比较大或者是出现了普遍性的问题，但是影响不大。工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响不大。1.施工单位的管理和技术水平一般，工程交付时没有出现任何问题；2.施工单位管理和技术水平比较差，工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响不大。工程质量管理主要考核：1.工程交付时出现的问题的性质，是普遍性出现的问题还是个别的难以控制的问题；2.施工单位的管理水平和技术水平；3.考核土建工程师时还要考虑其负责管理的工地面积的大小。工程质量管理(GS)D远低于目标（59分以下）C接近目标（60—79分）B达到目标（80—100分）A超出目标（101—110分）评分标准指标及指标说明部门业绩合同范例-4（管理能力指标设定）：示例！员工业绩合同示例-1：土建工程师绩效合同受约人姓名发约人姓名职位名称土建工程师职位名称有效期：2008年4-6月业绩指标（60%-80%）KPI指标/目标名称指标说明/目标描述达标标准目标权重自评上级评价工程进度计划执行率完成部门分解到本岗位土建工程任务；（具体目标由直接上级负责拟定）完成部门分解到本岗位土建工程任务（达标标准由直接上级拟定）；100%工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核100%工程质量管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%洽商变更管理工作目标设定（GS）；参照GS达标标准打分；100%安全管理考核期内若出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分；100%行为态度指标（20%-40%）维度