(技能)第一章人力资源规划

人力资源规划（二级）该卷资料名华林互动国际机构高级管理咨询顾问徐州民营企业发展促进会管理咨询专家徐州和君企业管理咨询有限公司咨询总监全国职业店长资格认证中心市场协会营销总监资格认证培训中心人力资源和劳动与社会保障部职业经理人/人力资源管理师企业培训师资格认证----特聘培训讲师［品牌课程］《职业经理人管理技能提升与训练》《卓越营销团队管理》》《企业员工职业化训练课程》《人力资源开发与管理实战技能课程》《超级销售人员训练课程》《超级服务营销课程》《职业培训师养成TTT课程》《企业职业化行政管理人员培训课程》《卓越大客户营销与管理》《企业规范化管理》［管理咨询］人力资源管理体系建设企业流程优化企业规范化体系建设企业营销管控体系建设岗位评价与薪酬设计绩效考核体系设计企业培训体系设计［服务过的企业］上海达丰电子、徐工集团、江苏创导空调、徐州威科特工程机械、徐州华特阀门、徐州鑫力恒工程机械、宏健商贸、咸宁丰源电力、中国人寿、新华人寿、太平人寿、成都徐歪嘴餐饮连锁管理有限公司、韩国轮胎、烟草专卖局、税务局、山东古城煤矿、南京斯亚地产集团、常州欧普莱斯地板、苏州阿庆嫂餐饮集团、比瑞利电缆、中央化学、上海大众联合、上海永久股份、上海东方证券、上海光明乳业、浦东电信局、浙江康恩贝集团、无锡神羊实业等数十家企业提供过咨询服务/培训服务。叶明老师国际注册管理咨询师高级人力资源管理师资深人力资源管理专家知名企业培训师［联系方式］手机：[phone]邮箱：[e-mail]课程大纲企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡做什么事都要有计划，除非你不想成功！3第一节企业组织结构设计与变革学习目标：1、掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式以及组织结构设计的程序2、了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合主要内容第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革4第一单元企业组织结构设计组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵（二）组织设计的基本原则新型的组织结构模式（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）企业集团能力要求一、组织结构设计程序二、部门结构不同模式的选择（一）以工作任务为中心的部门结构（二）以成果为中心的部门结构（三）以关系为中心的部门结构5一、组织结构的基本理论定义1、组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架2、组织设计：是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作组织设计理论的内涵组织设计的基本原则6＃组织设计的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分1、组织理论与组织设计理论的对比分析1）组织理论包括了组织运行的全部问题，又称为广义的（大）组织理论2）组织设计理论主要研究企业组织结构的设计，又称为狭义的（小）组织理论2、组织理论的发展古典组织理论：以马克思.韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素现代组织理论：从行为科学中分离出来以权变理论为依据，吸收其他组织理论的优点，强调根据企业面临的外部环境灵活的进行组织设计。3、组织设计理论的分类静态组织理论：主要研究组织权、责结构；部门划分的形式和结构；管理行为规范动态组织理论：除了研究静态组织理论涉及的内容外，加进了人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等。现代组织理论属于动态组织理论相互的关系：在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。7＃组织设计的基本原则任务与目标原则专业分工和协作的原则1、实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。2、设立必要的委员会及会议来实现协调3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则8＃二新型的组织结构模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团9多维立体组织结构1综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成3类主要的管理组织机构系统1、按产品划分的事业部，即产品利润中心2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心由3方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司10多维立体组织结构2事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲亚洲专业－成本利润中心技术生产调研市场管理成本中心－专业参谋机构产品事业委员会产品利润中心地区利润中心模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它门拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的自负盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业经营管理的目的。12分公司与总公司较多出现在横向合并形成的企业中，合并后个分公司保持了较大的独立性分公司是总公司的分支机构或附属机构13子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构14企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如：卡特尔、托拉斯、康采恩、辛迪加、跨国公司等15企业集团的结构图核心企业控股关系参股关系控股成员企业参股成员企业协作成员企业A集团B集团集团之间关联企业两个以上企业集团结构图单个企业集团结构图16企业集团的职能机构图依托型组织职能机构由一家实力雄厚主体企业的职能部门兼任集团职能部门独立型组织职能机构在各成员企业之上独立建立一套只能部门智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构（完成某项特殊的任务临时设立的一些机构）主体企业总经理主体企业职能机构主体企业总经理集团理事会集团总经理集团职能机构集团成员企业兼任兼任依托型组织职能机构＃三组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化不断调整组织结构注意：较大企业的整体的结构模式和局部的结构模式可以是不同的。18*组织设计需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。组织结构必须有利于信息沟通和传递2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。19＃四部门结构不同模式的选择部门结构主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制一、以工作和任务为中心来设计部门结构，即广义的职能制组织结构优点：具有明确性和高度稳定性缺点：每个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作与整体任务联系起来适用于：企业规模较小或外部环境变化不大包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式二、以成果为中心来设置部门结构包括：事业部制和模拟分权制等事业部：在产品种类复杂或分布区域很广的大型企业中采用，自治单位即了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；但管理费用较大模拟分权：适用于大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系的情况；采用内部结算，但其明确性不强，在实际工作中很难做到真正的成果中心三、以关系为中心来设置部门结构适用于：特别巨大的企业或项目；本质：实际上是将其他组织设计原则加以综合利用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差20部门结构选择考虑因素企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”21第二单元企业的组织变革学习目标：了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序，能够进行组织结构整合知识要求：企业战略与组织结构的关系能力要求：一、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构的整合三、企业组织结构变革的应用22＃一、企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，同时组织结构服从战略企业在不同的发展阶段应对其组织结构进行相应的调整，以适应企业规模、产品和市场的变化。主要有：1、增大数量战略：在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式2、扩大地区战略：随着行业的进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构3、纵向整合战略：在行业增长后期阶段，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采用纵向整合的战略。此时应选取事业部制结构4、多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营策略战略，这是企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。23二、企业组织变革的程序完整、合理的组织结构变革程序和步骤（一）组织结构诊断（二）实施结构变革（三）企业组织结构评价请结合看看11页的图1－6的组织结构变革程序图24组织结构诊断内容与程序组织结构调查1、工作岗位说明书2、组织体系图3、管理业务流程图组织结构分析1、找出需要新增的职能，加强哪些原有职能？取消或合并陈旧职能2、找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位3、分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附属性职能等）组织决策分析。1、决策影响的时间2、决策对各职能的影响3、决策者须具备的能力4、决策性质组织关系分析25＃实施结构变革企业组织变革的征兆1、企业经营业绩下滑，市场占有率减小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品、新战略等2、出现决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多等病症3、员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增企业组织变革的方式1、改良式变革。也称修修补补式变革，企业常用，比较符合企业实际情况局部变革，阻力较小2、爆破式变革。常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等，须小心使用3、计划式变革。经过系统研究，制定全面计划，然后有计划，分阶段实施。这是比较理想的方式，应尽量采取这种方式。排除组织结构变革的阻力1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性的责任感2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位3、大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力26＃三企业组织结构的整合组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革（一）企业组织结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程27企业结构整合的依据在组织设计中，首先要在企业总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；其次要对已做出的职能分工进行有效的整合，