11麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页

SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)0管理流程部分主要内容¶高效管理程序的结构¶一体化的年度规划流程•整体规划流程•人力资源规划详解¶日常管理流程•资金管理流程•人力资源实施流程¶业务流程•项目管理¶高层决策体系•高层管理职责及决策体系¶信息技术需求SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)1人力资源规划详解•人力资源管理详解–岗位定义–KPI系统–业绩合同–职位等级系统–薪酬系统SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)2设计岗位定义的基本原则资料来源：麦肯锡分析•岗位定义是一种驱动业绩的管理工具•岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的要素SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)3设计岗位定义时应该做的分析分析此岗位如何创造价值分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板分析此岗位长期的成功标志•2年后的预测•例如：管理现有业务•例如：–管理能力–技术知识•例如：–现有业务的利润率•职位和上、下级•使命与职责•主要工作•主要关系•领导或参与的主要程序•关键业绩指标(KPI)•成功标志•技能与经验要求SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)4撰写岗位定义的程序分析岗位定义的各方内容改写岗位定义人力资源部审阅岗位定义该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义审核岗位定义的质量并存档•确认岗位定义的准确性•现任者•确保岗位定义符合要求•人力资源部•在SEPG内部相关部门达成共识•相关人员和人力资源部阅读存档的岗位定义•管理档案•如没有，则由人力资源部起草•人力资源部调出现有岗位定义工作内容负责人•对岗位进行分析(见前页)并达成共识•现任者与人力资源部合作•根据标准格式改进岗位定义•现任者与人力资源部合作•确保岗位定义的质量•更新档案•人力资源部SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)5人力资源规划详解•人力资源管理详解–岗位定义–KPI系统–业绩合同–职位等级系统–薪酬系统6关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收息投资资本ROIC投入资本回报率转化成各种指标举例项目组合总包商利润分包商价格人力成本项目运营利润设计KPI将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动7关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.....KPI报告集团公司ROIC=……净利=……业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=……净利=……输入KPI报告输入业绩合同8管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作参与人输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/规划发展KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息技术部设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息技术部KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务需要制定关键业绩指标(KPI)清单信息技术部在相关部门的帮助下设计KPI报告信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息技术部所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息技术部KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据9不同层级的管理层都有自己的KPI系统举例说明总裁及高管会成员业务单元领导人一线领导人业务单元利润率业务单元投资资本回报率项目按时完成率项目按预算完成率项目质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据关键业绩指标(KPI)10同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.....KPI报告集团公司ROIC=……净利=……业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=……净利=……KPI类别业绩合同KPI权重效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同11SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单–关键业绩指标关键业绩指标项目组合SEPG项目投资总包商利润项目运营利润税息前利润利润总额净利润劳动力成本占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产投资运营资本KPIProjectpipelineProjectequityMastercontractormarginO&MmarginEBITEBTNetProfitLaborcostG&APP&EOperatingcapital定义正在进行或开发的各类项目数量SEPG在项目中投入的股本项目总投资-分包商价格项目运营收入-项目运营成本营业利润+财务费用税前净利润净利润劳动力成本*占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产净值运营资本考核目的衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性衡量与项目预算和实施的业绩衡量项目运营的业绩衡量产生利润的能力衡量产生利润的能力衡量产生纯利润的能力衡量劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率衡量对管理成本的控制能力及效率衡量资本运用的合理性衡量资本运用的合理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年备用12SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单–关键业绩指标(续)关键业绩指标自由现金流杠杆比率已获利息倍数(利息覆盖倍数)平均筹资成本按时出具财务报告银行存款余额投资资本回报率投资者回报率KPIFreecashflowLeverageratioInterestcoverageAveragefinancialcostTimelinessoffinancialreportCashbalanceinbankROICROE定义税息前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量有息债务***/(有息债务+股东权益)税息前利润/应计利息本年度所筹获各类资本的成本的加权平均财务报告产生的及时性闲置在银行中的现金税息前利润X(1-所得税率)/(平均固定资产净值+平均运营资本**)净利润/股东权益考核目的衡量创造现金收入的能力衡量偿债能力和资本结构优化能力衡量支付利息的能力衡量集团整体融资成本是否合理衡量财务报告汇报体系是否合理合理现金使用合理性衡量资本创造回报的能力衡量投资者回报的能力考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利**营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资***有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核备用13KPI报告系统包括三个步骤原始数据KPI生成处理原始数据分析数据输出数据和分流管理信息系统书面报告电子文件关键业绩指标数据/其它报告书面数据汇报书面例外汇报电子数据汇报电子例外汇报KPI报告的使用者在权限范围内定期得到报告。在需要的情况下，可不定期要求获得报告14KPI报告的格式样板关键业绩指标(KPI)：重大差异分析：实际值计算方法衡量目的：报告期：污水业务单元供水业务单元固废业务单元目标值差异............15KPI报告备案的书面格式备用一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月1999200020012002数据表格显示图表中的数据点价格指数一月十二月成本变动销量投资资本回报率图表表格16KPI屏幕显示的电子版本格式每年每季度每月年度季度月度主菜单投资回报率数据结果UCLLCL使用者姓名权限所有KPI频率总结关键业绩指标目标单位目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进行年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改变关键业绩指标备用SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)17人力资源规划详解•人力资源管理详解–岗位定义–KPI系统–业绩合同–职位等级系统–薪酬系统SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)18业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程•根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩•设计及修改合同形式及主要考核类别•决定主要考核类别的权重•评议和修正关键业绩指标并量化目标•商议及签定合同•各业务单元每季度向董事会汇报实际业绩达成状况•制定提高和改善业绩的具体方案2.监督，跟踪，评议业绩合同1.制定业绩合同业绩评估•制定5年计划•每年对该计划进行滚动式的修改3.业绩考核及奖惩资料来源：麦肯锡分析SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)19业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标KPI指标指标重要性2000年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重量化目标效益类指标运营类指标组织类指标•投资资本回报率•税息前利润•自由现金流•生产量•生产成本•营运资本周转•员工总量50%30%20%举例业绩类KPI类别*关键业绩指标资料来源：麦肯锡分析SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)20业绩合同的签订是按层级进行的董事长总裁业务单元主管基层经理总部职能部门(高级)副总裁业务单元职能部门经理合同签订提供建议业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)21适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的承诺和约束•增加发约人选的数量可以提高合同的约束力•选择发约人选择应遵循以下原则–受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或业务单元经理–受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能部门领导–副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监•受约人的职能部门上司(如受约人为职能部门人员)•集团常务管理委员会成员SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)22业绩合同模板–SEPG集团总裁资料来源：麦肯锡分析初步SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)23业绩合同模板–高级副总裁,总部资料来源：麦肯锡分析初步SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)24业绩合同模板–高级副总裁，业务单元资料来源：麦肯锡分析初步SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)25业绩合同模板–总部副总裁资料来源：麦肯锡分析初步SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)26业绩合同模板–项目经理资料来源：麦肯锡分析初步SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)27业绩指标的确定是一个互动过程•双方的一致利益是签署业绩合同–发约人希望明确受约人的职责–受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准•最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度预算规划同