hr规划—理论拓展教程

国际运营部HR规划理论拓展它山之石———跨国企业的人力资源管理引例一:中国电信拓展海外市场之“A计划”2006年6月8日,中国电信集团公司在哈萨克斯坦阿拉木图举行“中国电信集团公司驻中亚业务代表处成立及揭牌仪式”,这是第一家中国电信运营商在中亚地区设立的海外办事机构。近年来,中国电信集团公司认真落实国家“走出去”发展战略,积极稳妥地推进海外市场拓展,从2000年起先后成立了美国公司、香港公司、欧洲办事处(现正改制为公司)等海外机构,将中国电信的网络、业务和服务成功地延伸到了北美、南美、中国香港、东南亚和欧洲,取得了很好的效果。新疆电信充分发挥地缘优势,先期在哈萨克斯坦做了许多市场调研、中亚地区运营商关系、客户走访和服务等准备工作。随着上海合作组织成员国间合作的不断深化,中国和上合组织其他成员国间的国际通信业务量呈现迅猛增长态势。同时,以中石油、华为、中兴为代表的一大批中资企业在中亚地区的发展越来越好,对跨国企业通信服务提出了更高的要求。中国电信非常看好中亚地区的发展潜力,希望通过在哈萨克斯坦阿拉木图成立中亚业务代表处,进一步加强与哈萨克斯坦及中亚各国在通信领域的合作,提升中国电信对在中亚地区发展的各中资企业的通信服务水平。经过多年努力,中国电信与中亚各国电信运营商在发展国际通信方面已经具备了良好的网络基础和业务合作基础。1998年10月正式开通的亚欧陆地光缆(TAE光缆)在中国、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、乌兹别克斯坦、塔吉克斯坦间建立了较宽的传输通道。依托TAE光缆,中国电信与上述各国运营商建立起了较密切的业务合作关系,开通了直达的话音、专线和互联网电路。同时,为进一步深化上海合作组织框架内通信领域的合作,满足成员国间业务增长需求,中国电信正与上合组织其他五国主导电信运营商积极探讨推进“上海合作组织信息高速公路”项目跨国公司中的雇员管理一、跨国公司的雇员来源我们所说的跨国公司的类型,一般不外乎两种,即跨国公司和全球公司。在很多时候,跨国公司(multinationalcorporation)和全球公司(globalcorporation)被当作是同一个概念,但是它们之间还是存在一定区别的,因为后者更多地涉及人力资源管理问题。跨国公司大多出现在企业国际化的早期阶段。一个跨国公司可以在很多个国家开展业务,但是每一个都可以看作是一个相对独立的组织。在每一个国家里,跨国公司的经营活动在很大程度上被看成是母公司的缩小版,无论是在组织结构、生产线还是流程上。跨国公司的每一个独立企业都要负责使公司产品适应当地市场,但是一些重要的资源仍然被公司总部或者是母公司的外派人员所控制。然而,绝大多数的管理人员和雇员都来自当地国家,因为跨国公司实行的是“多中心主义”的员工招聘政策,在企业国际化的最早阶段尤其如此。与跨国公司相比,全球化公司的产生使得国家边界的概念淡化,这也使得企业在员工招聘的时候,总是雇佣那些最好的能胜任的员工,而并不考虑他们的国籍。全球化公司将世界各地都看作是它的劳动力来源,就如同将其视为潜在市场一样。因此,全球化公司会以成本最优的方式将业务安置在它能达到其经营目标的地方。通常来说,无论是跨国公司还是全球公司,他们的雇员来源分为三种:1、东道国公民是指那些来自企业所在的本土的雇员。例如,一家在印度尼西亚开展业务的中国公司雇佣了一名雅加达当地的员工。聘用东道国公民的优点主要是:(1)雇佣当地人员可以避免因文化差异而造成经营管理方面的问题。当地人员对本国的市场情况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深的认识,并且没有语言障碍,又熟知本国的经营之道。(2)雇佣当地人员可以降低人事成本。一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用;另一方面可使公司利用一些东道国的较低工资的优势来吸引高质量的人才。(3)聘用当地人员担任子公司经理及其他要职,有利于子公司同当地顾客、员工、政府机构和工会组织等建立良好的关系,从而使子公司在东道国树立良好的企业形象,而且搞好子公司同政府的关系,办事更方便,效率更高。(4)选择当地人员出任跨国子公司经理及其他要职,一般任期都比较长,从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定和子公司经营政策的连续性。(5)利用当地人员管理跨国子公司,为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会,从而可以增强他们对公司的责任心,进一步调动了他们的工作热情和积极性。当然,聘用东道国公民也存在不利之处,主要有以下几个方面:(1)雇佣当地人员不容易沟通公司总部和各子公司之间的信息。当地管理人员在与当地工人、供应商和客户等交往时往往比外国人要强,但与公司总部的其他子公司或外国供应商和客户打交道时就会有许多困难。(2)当地人员往往不了解整个跨国公司的全球战略、产品及技术,从而在合作与协调方面会产生问题。(3)管理人员当地化减少了母公司人员到国外任职机会,因而不利于母公司人员取得跨国经营所必需的经验和知识。(4)一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时,他们就不能再提升了。这就是所谓的当地管理人员的不可移动性。这种情况往往会影响他们的士气,并且妨碍了他们的下属的提拔。反之,由于当地管理人员在子公司中被提拔的可能性受到限制,跨国企业就很难招聘和保留一些具有经营管理才能的外国人。(5)一些东道国人员把在外国公司工作当作一种培训,一旦获得经验就另谋他职。2、母国公民是指那些来自企业总部所在国家的外派的雇员。从母公司选拔或在母公司公开招聘人员,经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要职务。例如,一位中国经理被中国的母公司外派到印度尼西亚。聘用母国公民的优点在于:(1)有利于母公司与子公司之间的有效沟通。母国派出的经理熟悉母公司的情况、习惯做法以及人事状况等。特别是他们了解母公司的战略、目标、政策和经营观念等,因而较容易与母公司进行有效的沟通。(2)有利于母公司对海外子公司的控制。派母公司员工,尤其是母公司人员担任海外子公司经理,他们与母公司可以保持紧密联系,并忠于母公司,从而可以加强母公司对子公司的控制。(3)有利于母公司的新产品和新技术引入海外子公司。一般来说,跨国企业的生产技术大多是由母公司发展起来的,因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术,这就有利于新产品、新技术引入海外子公司。(4)有利于保护海外子公司的利益。当海外子公司的利益同东道国的利益发生冲突时,如果东道国公民担任子公司经理,他可能把自己的民族利益放在首位,而母国人员在同样情况下则倾向于母公司的利益。(5)有利于母公司培养自己的国际经营管理人才,扩大自身国际经营管理人才队伍,提高管理人员的素质。但是,聘用母国公民同样存在不足之处,主要表现在:(1)若被派遣人员不了解东道国的语言、文化、政治、经济和法律制度,就会遇到很多障碍或感到极不适应。因此,难以对子公司的日常经营活动作出正确判断和决策。(2)母国可能将母公司的管理方式和管理风格不恰当地照搬到海外子公司。(3)母国人员和东道国政府及各部门,以及同公司上下级难以进行有效沟通。特别是母国成员同子公司的当地员工之间,由于价值观念、处事态度差异以及语言上障碍,很难进行合作与沟通。(4)母国人员的存在会阻碍当地有才干的管理人员的提升,挫伤他们的积极性,不利于跨国企业充分开发和利用当地的人力资源。(5)派遣母国人员的费用可能大大高于雇佣当地人员的费用。跨国企业不但用于选择和培训海外子公司经理的费用高,而且还要负担这些经理及其家属的海外生活的大额支出,因而造成人事成本过高。不过实践证明,在下列情况下,跨国公司的关键职务由母国人员担任较为合适:(1)海外公司处于创业阶段。(2)从其他来源得不到称职的管理人员。(3)国外子公司的经营期限是短暂的。(4)东道国是一个多民族或多信仰的国家,雇佣一个属于某一民族或某一宗教的当地人员将会使企业承受政治和经济上的损失。(5)由于某子公司的经营与整个企业其他地方的经营活动密切相关,则该子公司不应完全自由。3、第三方国家公民是指雇佣来自除了母公司总部所在的国家以及业务经营所在地国家之外的任何其他国家的雇员。例如,中国公司在新加坡的公司雇佣了一名泰国员工。聘用第三国家公民的优点在于:(1)从理论上讲,管理人员国际化就是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。西方一些学者和公司高层领导认为,跨国公司在招聘总公司或子公司管理人员时,应更多考虑他们的经营管理能力和创新精神,而不是他们的国籍。管理人员国际化策略与国际企业经营优势相一致。国际企业能在全国范围内合理地利用自然资源、资金和技术等,就有可能在国际市场合理利用人力资源。(2)选择面广,容易发现有良好的管理知识和经验的经理人员。特别是随着企业国际化经营的发展,一批受过良好职业教育和培训的国际工商管理人员任其挑选,他们为母公司选择海外子公司管理人员提供了有利条件。(3)若选用与东道国语言相同、文化背景相近的第三国人员担任子公司经理,同选择母国人员相比,他们更能适应东道国的文化、社会等经营环境。(4)作为职业型的国际经理人员,他们按职业道德、准则和国际惯例办事,不具有民族主义倾向,因而能够被母国和东道国所接受。但是,聘用第三国公民这一策略会受到许多因素的限制,也具有一定的局限性:(1)东道国要求外国的子公司雇佣当地人担任管理人员,并经常通过国家干预来达到这一目的。如许多发展中国家规定,雇佣当地管理人员是外国企业入境办厂的条件之一。(2)管理人员国际化策略的花费较大,企业必须在很大的地理范围内分散进行招聘,必须对员工进行语言和文化方面的培训,管理人员及其家属在不同国家间的调动也造成了费用的增加。(3)这种策略要求人员及其职业实行高度集中化控制,从而削弱了当地经理选择自己所需人员的自主权。上面三种跨国公司聘用职员的方式各有利弊,实际上每一种策略都难以解决国际企业复杂的人力资源管理问题。多数国际企业采取的是一种管理人员综合化的策略,这种策略主要是指海外子公司的管理人员不全是公司总部的母国人,也有当地人或第三国人。执行总裁、财务、技术、业务计划、生产方面的主管多为公司总部的母国人,因为这方面的工作重要、工程性强。但销售、劳动关系、公共关系等工作容易受当地文化的影响,因而需服从当地的惯性结构,选用当地人员,因为他们了解当地文化、分配制度,销售各种产品所需的广告工具,熟悉当地劳动力队伍的习惯、观念、信仰,有广泛的社会联系和社会基础等。二、跨国公司中的外派管理人员伴随着跨国公司业务的扩展,生产和销售的转移与扩大,跨国公司就必须在不同的民族与文化中进行经营。而在跨国公司人力资源的管理上,无疑,最焦点的问题在于外派管理人员的调配与管理。1、外派管理人员的挑选外派人员的选拔是一项复杂而敏感的任务。很多管理人员会单纯地将外派人员在国内业务的成功与在国外业务的成功挂钩,以此来衡量是否外派出国,其实这是一种很不科学的方法。影响人员外派成功度的因素很多,其中包括:(1)较强的技术能力;(2)较好的语言能力;(3)去国外工作的强烈愿望;(4)熟悉外国的文化和习惯;(5)较强的适应性;(6)开放性的思想;(7)良好的沟通和人际关系处理能力;(8)家庭的完全支持。这些因素之中需要说明的是,技术能力是最为重要的因素之一。而近几年来被广泛引起关注的家庭的完全支持包括下面三个方面:(1)配偶的完全支持;(2)外派人员与配偶的双重职业生涯规划;(3)家庭对国外环境的适应。在这三个方面当中,外派人员与配偶的双重职业生涯规划是非常棘手问题,因为经常会出现因为配偶的职业问题使得有能力又符合胜任条件的人员放弃海外调配的情况。因此,人力资源师应当积极地对外派人员配偶的职业予以帮助。2、外派管理人员的培训对外派人员的挑选是海外调配工作的第一步,第二步就是对这些外派人员进行培训,以便让他们更好地适应即将面临的海外调配工作。对于这些海外调配人员的培训主要分为三个阶段进行:第一阶段:出发前的培训。出发前训练的主要目的是使得那些外派人员对海外委派有所准备,使他们熟悉东道国,以减少管理者以及他的家庭将来在东道国可能会遇到的文化冲突,同时也帮助增强那些外派管理人员对母公司的使命感,作出更好的工作业绩。这方