个人平衡计分卡开发(基础篇)

1员工绩效推广项目组二〇一〇年八月绩效管理推广课程个人平衡计分卡开发——基础篇2一、平衡计分卡基本理论二、集团组织战略绩效管理体系主要内容3平衡计分卡经历了三个发展阶段：从优秀思想到伟大理念2006199220001996199320042005PuttheBalancedScorecardtoWorkUsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystemHavingTroublewithYourStrategy?ThenMapITMeasuringtheStrategicReadinessofIntangibleAssetsOSMHowtoImplementaNewStrategyWithoutDisruptingYourOrganization业绩衡量系统绩效管理系统战略管理能力2002平衡计分卡推动着组织之间建立起战略的网式关系2007是绩效考核的思路，但是走出了单一的财务指标发现从战略角度想出来的指标是很重要的与战略体系对接，形成绩效管理循环，开始关注绩效执行的过程在绩效管理的基础上，强化战略执行及其关键要素，以培育企业的战略管理核心竞争力4平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部运营内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产战略驱动成果5财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡的理念是我们兼顾战略执行的核心要素6平衡计分卡确保了组织战略的层层传递Top-downDesign自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡公司总部平衡计分卡Bottom-upexecution自下而上的执行岗位/个人计分卡横向协同横向协同横向协同7实现组织协同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划流程财务IT业务单元战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体业务规划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点178领导团队聚集在一起，分享对战略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看到自己得红色MKTGCEO但是在我们集团内多数都开成了汇报会91.1高层领导的决心1.2清楚描述变革目的1.3领导团队参与1.4明晰愿景和战略1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理5.使战略成为持续性流程3.1确定总部角色3.2公司与战略业务单位协同3.3战略业务单位与支持部门协同3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同5.1建立BSC报告体系5.2组织战略回顾会议5.3整合战略和计划/预算5.4与战略链接的HR和IT计划5.5与战略链接的管理流程5.6与战略链接的知识共享5.7建立战略管理办公室2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践10一、平衡计分卡基本理论二、集团组织战略绩效管理体系主要内容11战略绩效的基本理念（1）战略牵引，两个循环。通过战略规划确保战略方向的正确；通过平衡计分卡实现从战略到绩效、从组织到个人的双循环；在双循环中必须体现战略目标自上而下的分解与传递和战略目标的全过程管理（2）绩效承诺，价值管理。鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与个人绩效的一致性；价值管理从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面实现，通过价值创造实现绩效承诺，客观公正透明的绩效考核实现价值衡量，通过价值共建实现价值共享12战略绩效的基本理念（3）能力提升，自我驱动。战略绩效管理过程也是员工和组织能力提升的过程，通过个人计分卡的运行实现个人职业能力提升，并产生自我驱动，进而实现绩效目标；通过组织计分卡的运行培育企业核心竞争力（4）组织协同，优化配置。通过战略绩效机制的建立，促进组织协同，进而实现资源配置的协同与优化。战略规划中的协同为组织协同的基点，确定组织协同的方向与原则；战略目标分解过程必须促进业务与专业系统、各业务之间以及各专业系统之间的协作；价值衡量中应能够有效衡量协同目标中的价值创造13明确战略•战略沟通•确定战略目标•明确战略路径传导与分解战略•明确战略举措•确定衡量指标•确定行动方案形成工作计划•细化行动方案•明确资源配置•完成预算编制•制定实施计划绩效成果监控战略执行•召开战略回顾会议检讨与调整战略•战略目标是否可行•关键资源储备差距•关键能力差距集团战略绩效体系的框架—从战略到绩效的完整循环三一计划战略图平衡计分卡主要行动方案年度预算行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准14明确个人目标•组织战略图、卡•岗位职责、特殊职责•职业发展、能力要求•确定个人战略图－3年目标分解与落实•确定个人计分卡－1年•确定个人考评表形成工作计划•季度工作计划•月度考核表绩效成果绩效执行监控与沟通•月度考评与沟通•季度考评与沟通•年度考评与沟通考评结果应用与激励•浮动工资激励•职业发展激励•年终奖激励•涨薪激励集团战略绩效体系的框架—从组织到个人的完整循环15战略绩效主线介绍说明：1、主线上公共活动：牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；活动涉及三个或三个以上的部门；每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。2、时间轴上方表示计划活动；3、时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。12345678910111212三一计划计划预算绩效目标与承诺战略发布调整目标年度考核价值分配与兑现绩效审计季度回顾季度回顾半年度回顾16战略目标分解与落实—制定三一计划上级单位三一计划上级单位战略指标工作计划制定本单位三一计划本单位战略战略地图：三年战略目标及其之间的逻辑关系计分卡：一年计划,包括指标和行动方案文字描述：环境分析、基本方针、关键举措等三一测算表：三年暨一年四季度的目标三年计划内容1、具有挑战性的三年发展计划；2、各年度发展目标、业务计划、关键成功因素、重要财务经营指标、实施步骤；3、财务、人力、技术等核心资源配置；4、风险评估；5、描绘三年计划中的关键战略目标及其逻辑关系的战略图。行动方案里程碑计划制定有关责任人确定17战略目标分解与落实—年度计划预算行动方案完成所需资源衡量指标完成所需资源三一计划转化平衡计分卡年度计划预算超出预算返回1、年度目标、业务计划与营销计划；2、策略措施（计分卡）与行动方案，其中，行动方案需要有明确的里程碑计划和资源配置；3、投资计划、人力资源计划、IT计划；4、财务概算。只有在投资计划超标以及集团现今预算不足的情况下才允许调整行动方案预算日常重点工作与费用预算18战略目标分解与落实—绩效责任书1.战略图：描述经营单位未来三年的战略（经营）目标2.计分卡：指标和行动方案表述当年的具体目标和重大策略措施3.考核表：是对经营单位年度价值贡献与价值共享的衡量考核表的编制原则为：1、体现价值贡献和价值共享的具体要求2、绩效考核项目须根据平衡计分卡及上级绩效目标分解制定，分为指标和行动方案两类3、绩效考核项目为年度战略重点，一般在8-12项4、绩效考核项目权重须根据与战略目标的紧密程度确定战略图平衡计分卡考核表19年度计划年度预算季度考核目标季度计划月度计划四个季度目标之和等于年度，用于控股对区域及企业的考核按照季度目标，适当参考企业季度计划拟定季度考核表并进行考核根据三一计划中预测目标开展；企业会适当加大年度预算。用于企业内部的执行与绩效考核。战略目标执行—制定组织季/月度目标计划部门月度计划企业季度目标与计划的关系20多数行动方案为相对独立的项目，适合采用项目管理的方法进行管理。行动方案的里程碑应落实到月度工作计划、季度工作计划。里程碑计划需要经过战略目标责任书的确定；里程碑计划中应分子项，每个子项需要明确责任人。关键里程碑应具体到月。行动方案的审核战略目标执行—行动方案管理行动方案的里程碑计划行动方案与工作计划行动方案的项目管理行动方案的设置由战略目标责任人确定。行动方案按重要性分类，重大行动方案需要上一级部门审核确定；一般行动方案由本级组织的一把手确定。21战略回顾会议讨论的重要提示1.讨论是为了学习，而不是惩罚或指责，重在解决问题。2.“红色并非世界末日”——要分析出问题的根源，而且领导层要作为一个团队来修正这些错误。3.一旦没有达到目标，不要简单的自动降低标准：实现提升绩效的目标需要发现并克服障碍，而不是简单地调整计划。4.不仅要看衡量指标与行动方案的完成情况，而且要看战略目标是否达成。5.对于会上提出的改进措施，要有记录、有反馈、有落实、有跟踪，并在下次回顾时进行回顾。6.回顾内容要有下季度计划及措施战略目标执行—战略绩效回顾会各单位每个季度必须召开绩效回顾会1.战略回顾是解决战略执行中存在的问题，以及改进的措施；考核是对绩效的衡量。2.战略回顾时战略目标、衡量指标、行动方案的颜色并不直接代表考核等级或分数。绩效回顾与绩效考核的不同2222企业战略（三一计划）部门季度计划部门月度计划部门计划(包括图卡表)季度回顾检讨改进月度考核与沟通年度考核年度回顾计入个人年度考核计入个人月度考核HR规划职业发展规划员工月度计划月度绩效沟通月度奖金年度绩效考核/沟通季度回顾沟通员工季度计划个人平衡计分卡体系的运行过程承诺年收入职位/能力要求薪酬激励体系职业发展提升计划个人战略图个人计分卡绩效考核表能力提升兑现年收入能力评估23战略目标分解落实价值共享与职业发展制定战略图卡考核表绩效回顾检讨改进落实计分卡季度回顾季度计划绩效季度执行战略沟通辅导员工根据计划自我跟踪完成情况对比执行计划自我检讨日常执行月度考核改进/激励制定月度考核表年度个人计分卡运转—员工绩效目标的执行与沟通季度月度24个人图、卡、考核表、执行计划表图、卡、考核表统一称为绩效责任书25战略规划战略地图平衡计分卡企业价值个人价值贡献价值创造过程客户流程学习成长价值贡献多少价值创造难度×个人绩效激励＝考核结果应用—价值共享的衡量难度分值设置的依据1、工作项目数量的多少；2、项目业务量的大小;3、客观环境的难度；26考核结果应用—个人最终考核结果计算岗位组织绩效权重个人绩效权重经营单位（部门）一把手60%40%经营单位（部门）副职40%60%部门内主管30%70%专业技术类员工20%80%操作类员工0100%日常月度或季度考核，员工最终得分由组织绩效考核分和个人绩效考核分加权计算而成签订年度绩效责任书的员工，其年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换考核等级与系数；27对应考核分数10097-9993-9690-9287-8983-8680-8276-7970-7570考核等级A+ABCC-考核系数1.41.31.21.110.90.80.70.60考核结果应用—个人考核等级确定年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换考核等级与系数；季度或月度考核等级参照下表执行签订年度绩效责任书的员工28绩效考核与能力提升结果的应用个人考核分直接与薪酬激励挂钩；绩效考核结果应用于月度奖金（以前的浮动工资）、年终奖和年度调薪；组织绩效成为每个员工绩效的组成部分；月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪；年度考核与年奖/长期激