XXXX-hrm-4-规划

人力资源规划人力资源规划•企业对自己现有的人力资源状况有清醒的认识，尤其是已有员工优势与劣势。•公司要制定未来的发展战略，并且认识到目前的人力资源状况与未来战略要求达到的人力资源状况是怎样的关系。•如果有差距，就需要制定一系列的规划来弥补这些差距。•满足变化的组织对各种人力资源的要求；包括数量、质量、层次和结构等；•开发利用组织内现有人员的潜力；•使组织及员工需求得到充分满足。人力资源规划的目的人力资源规划的作用•确保企业发展中的人力资源的需求；•使人力资源管理活动有序化；•提高人力资源的利用效率；•有利于协调人力资源的具体计划；•使个人行为和组织目标相结合。人力资源规划，不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。人力资源规划需要所有管理者共同参与（一）按时间划分长期规划：3年以上中期规划：1－3年规划短期规划：6个月至1年的计划（二）按性质分战略规划：与企业长期战略相适应的规划战术规划：具体将规划的目标变为确定的行动等规划（三）按部门分可以分为整体规划、部门规划和项目规划等人力资源规划的种类做人力资源规划前应做的准备做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排，主要内容包括：各种人力资源需求和人力配置的总框架；阐明与人力资源管理方面相关的重要方针、政策和原则；如：人才招聘、晋升降职、培训发展、奖惩和工作福利等；确定人力资源投资预算。人力资源规划的内容——总体规划人力资源规划的内容——各项业务计划1、职位编制计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划（包括减员计划，人员流动计划：轮岗、换岗、升迁，下调，晋升等计划）；4、人员培训开发计划；5、薪酬激励规划；6、员工职业生涯规划；职位编制计划•根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。人员需求计划•根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。员工供给计划•人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。人员培训开发计划•包括人员培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容薪酬激励规划•包括职务体系、薪酬体系和考核体系的规划员工职业生涯规划•在以上一些计划的基础上，加之对员工的胜任力分析，制定员工的职业生涯发展规划。人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力资源供给预测需求＝供给需求大于供给需求小于供给不采取行动解决问题的措施招聘选择人力资源规划实施与评价人力资源规划模型•一、收集信息–外部环境信息•宏观经济形势和行业经济形势•人口和社会发展趋势•技术，竞争•劳动力市场，政府管制情况–企业内部信息•企业经营战略•业务规划•人力资源现状•辞职率和员工的流动性人力资源规划模型•二、人力资源需求预测–短期预测和长期预测–总量预测和各岗位需求预测•三、人力资源供给预测–内部供给预测–外部供给预测人力资源规划模型•四、确定劳动力过剩或短缺及相应规划与实施–减少劳动力过剩–避免劳动力短缺•五、人力资源规划实施与效果评价–规划是否精确？–实施项目是否达到要求？人力资源需求预测•先行指标leadingindicator–企业的产量或业务量–员工预期流动率–提高产品质量或进入新行业对人力需求的影响–生产技术或管理的创新–企业的财务资源人力资源需求预测方法•集体预测——Delphi法–目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况。•回归分析方法•转换比率分析法–首先估计组织中需要关键技能的员工，然后再根据这一数量来估计其他人员的数量。人力资源供给预测•需求分析研究组织内部的需求，供给分析需要研究组织内供给分析和组织外部供给分析两个方面•首先确定各个工作岗位上现有的员工数量，然后估计在下一个时期每个工作岗位上留存的员工数量，需要考虑员工晋升、降职、调动等因素，还要考虑员工辞职、下岗、退休、开除等因素供给预测方法•技能清单：用来反映员工能力特征的表格，可以用来帮助HR规划人员评估现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定那些员工可以补充企业当前的空缺。•管理人员替代法•人力资源接续规划•转换矩阵技能清单姓名：部门：出生年月：最高职称：教育背景训练背景技能评价提升途径通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力资源供给情况。信息网络事业部副总经理：张卫0副总经理：王会：2综合管理部经理：刘令1副经理：张兰：T社区网络部经理：吴迪0副经理：李阳1大客户部经理：吕克1副经理：黄业2T表示需要培训0表示马上可用，1表示一年内提升2表示2年内提升管理人员替代法人力资源接续规划外部招聘提升上去提升进来现有人员可提升人员提升受阻退休、辞职开除、降职转换矩阵1998年2001年123456781销售管理人员0.950.052销售代表0.050.600.353实习销售员0.200.500.304厂管理助理0.900.050.055生产管理人员0.100.750.156操作工人0.100.800.107事务性人员0.700.308不在企业中0.000.200.500.000.100.200.30解决方案减少劳动力过剩避免劳动力短缺裁员加班减薪雇用临时工降级外包工作分享再培训后换岗工作轮换减少流动数量退休外部雇用新员工自然减少技术创新再培训裁员的动力•企业降低成本的考虑•引入新技术后，劳动力的需求量减少•兼并和收购事件减少了企业市场管理事务•经济危机裁员的副作用•许多管理不当的裁员产生负的长期效应•在裁员中裁掉的员工后来被证明是企业的无法替代的资产•裁员中侥幸留下来的雇员会变得不愿冒风险、以自我为中心外包Outsourcing•企业将整块工作承包给外部的组织去完成。•减少成本，提高规模经济•技术或经验的缺乏人力资源规划评价•实际的招聘数量与预测的人员需求量•劳动生产率实际水平和预测水平•实际的和预测的人员流动率•实际执行方案与规划执行方案•人力费用的实际成本和预算费用•执行方案的实际成本与预算•行动方案的收益案例：美国通用公司具有100多年的历史，一直保持青春活力，其秘密就在于由一套良好的择才规划。1973年，琼斯在56岁时候走马上任通用公司董事长兼总经理，离开退休65岁还有9年时间，不用着急找接班人。但是，它在现任第二年就开始寻找接班人。琼斯确定了挑选总经理的两个原则：（1）不选和自己作风、管理风格、思维方式相近的人，以避免通用老化；（2）对候选人的年龄不作要求，不论资排辈，只要有能力，有潜力，有创见就可。按照计划，第一次下面的人力资源经理和幕僚挑选出18个人，但是他惊讶的发现，他最欣赏的一位，别具一格，富有才华，有潜力，在外地工作的杰克.韦而奇不在其中，他就问人力资源部经理怎么回事，人力资源部的经理说，韦而奇太年轻，才39岁，不符合50岁传统规划要求，而且牢骚有点多。琼斯马上表示，不同意人力资源部的观点，把杰克的名字写上，最后确定筛选名单为11人。5年后，经过考察，琼斯正式向董事会提出5位候选人，并且重点指出，韦而奇能力超群，风格与众不同，能够胜任总经理的职务。又过了15个月，在1980年12月，即琼斯退休前两年，董事会正式任命韦而奇为下一人CEO，此时他才45岁。