人才配置和规划---随需而动的资源管理

May.2010NEUSOFTSECRET人才配置和规划——随需而动的资源管理Copyright©2013NeusoftCorporation5Feb.2009NEUSOFTSECRET东软人力资源方法论-PCMM成熟度等级5优化级PeopleCMM连接线4可预测级3已定义级2已管理级发展能力持续能力改善指导能力财富能力发展能力分析培训与发展建设团队和文化持续人力资源创新能力整合授权的团队团队发展参与式文化沟通与协作管理与激励绩效定量绩效管理能力实践职业发展薪酬绩效管理工作环境塑造人才队伍组织能力管理人力资源规划人员配置组织绩效一致性人员管理员工能力管理组织能力管理变革管理建立学习型组织培育团队协力的文化高绩效导向促进业务增长5Feb.2009NEUSOFTSECRET人力资源管理Vs.人力资本管理HRMVs.HCM•词典：HRM-基于工作–控制与指导，以谨慎和评判的心态去管理每一个人。（Tocontrolanddirect;toadminister;totreat;asaperson,withcautionandjudgment）•在新环境下:HCM-基于能力–承认员工管理是一种资源管理；要开发、优化影响成功的各种条件（Toacceptstewardshipofaresource;todevelop;tooptimizetheconditionsaffectingsuccess）引言：人力资源工作的价值及人力资源规划制定人才规划-策略性人力资源计划管理人才规划-资源管理及人力资源活动监控总结人才规划May.2010NEUSOFTSECRETMay.2010NEUSOFTSECRET人力资源管理工作的价值——以业务为导向发挥前瞻性的人力资源工作价值组织存在的价值1、组织怎么赚钱？2、组织如何增长？3、组织赚钱了么，还能赚多少钱？4、未来几年组织成长的空间有哪些？什么问题可能会真正威胁组织的运营乃至生存？5、与竞争对手相比，组织做得怎么样，应该怎样做？6、组织具体的发展策略是什么？人力资源工作的价值1、为组织赚钱的员工的数量和能力准备好了么？2、是谁在拉动业务的增长，瓶颈又是什么？围绕组织增长，人力资源补充如何？组织的文化是否支持这种增长？3、是否每一位员工都贡献了自己的价值：人均绩效/员工绩效如何？4、人力资源做好了应对市场/客户/技术/业务挑战和变革的准备了么？5、竞争对手的人力资源分布/能力如何？差距在哪里？应该如何加强/弥补？6、支持组织策略实现的人力资源策略/活动是什么？一项战略的保障，最重要的就是人员的保障。刘邦平定天下后，论功行赏，他认为萧何功劳最大，其中一个最重要的因素就是，无论刘邦在前方打了多少败仗，萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草，为最终战胜项羽提供了人员保障。May.2010NEUSOFTSECRET人力资源工作价值发挥的桥梁——人力资源规划人力资源规划的概念：是指为实行组织的战略规划而确定的组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的人力资源活动。有效的人力资源规划桥梁纽带人力资源活动经营战略人力资源管理的战略视角的最核心命题就是人力资源政策将对组织的获利能力产生直接的影响。因此，人力资源活动必须同组织的战略使命相一致。May.2010NEUSOFTSECRET人力资源规划的要点B.Descriptionofthecontents人力资源战略规划是组织经营战略规划的一部分，是为组织经营战略服务的，是组织为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是组织人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着组织人力资源各项管理活动的方向，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。B.Descriptionofthecontents根据PCMM模型，东软执行的是基于能力的人力资源规划系统，即依据任职资格评估结果对现有人力资源能力（职位）及能力项（如C语言）差距进行盘点，并根据经营战略对人力资源能力（职位）的数量、结构、素质要求进行配置．储备和开发。B.Descriptionofthecontents人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。人力资源规划过程是动态的，需要根据经营战略、劳动力市场的变化等做出相应的阶段性调整（重点）May.2010NEUSOFTSECRETAnoverviewoftheentireworkforceplanningprocess引言：人力资源工作的价值及人力资源规划制定人才规划-策略性人力资源计划管理人才规划-资源管理及人力资源活动监控总结人才规划May.2010NEUSOFTSECRETAnoverviewofworkforceplan经营战略人力资源供给现有人力资源盘点职位任职资格评估结果人力资源需求人力资本准备度分析商业计划需求供给需求供给Q1、如何进行需求预测？Q2、如何计算资源供给？Q3、怎样办？Q4、怎样办？各项人力资源活动计划组织资本准备度分析晋升、培养、招聘..裁员、辞退、调出..Q5、如何做？人力资源规划人力资源活动经营战略May.2010NEUSOFTSECRETQ1：如何进行人员需求预测—总数1、专家预测法（定性预测）这种方法运用的数学知识最少，是一个或一组专家（德尔菲法）在经验、猜测、灵感或者根据现有的经济和劳工数据指标得出的主观评估的基础上，为组织提供预测。2、趋势估计法（定量预测）根据影响雇佣的因素同雇佣本身之间关系的历史数据预测未来的员工数量，如软件合同额与员工数量呈线性关系，也可加入适当的调节因素，如人均合同额每年10%的增长。3、统计建模（定量预测）（1）回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。多元回归：Y=a+bX1+cX2（2）马尔科夫链：通过建立一个矩阵，来表达员工从一个岗位转移到另外一个方位，或者从一个组织转移到另外一个组织的概率（eg.员工保留概率0.9）。（3）趋势外推预测法（时间序列模型）、生产函数模型（道格拉斯生产函数）等等。举例（趋势估计法）：如下表，某业务单元合同额目标是1654万美元，人均合同额目标是2.98万美元/人，则业务单元年均人数是556人。May.2010NEUSOFTSECRETQ1：进行人员需求预测—员工性质Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅱ.核心的工作，需要2-3年才能掌握Ⅰ.最高领导者的助理高低低高重要性难度通过重要性和难度区分工作根据工作的特征来安排人ⅠⅡⅢⅣⅤ雇佣兼职人员外包给外部专业机构正式员工或合同工关键的正式员工培养未来的领导层业务分类业务变动正常情况高峰期业务层加班加班在高峰期相互帮助利用外部的专家在高峰期提供支持在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定员工队伍规划May.2010NEUSOFTSECRETQ1：进行人员需求预测—职位类别人数正式员工：职位类别编制，举例说明（仅是示例）：Step1：主流职位编制确认技术类员工人数=总人数*95%Step2：管理层和辅助职位编制确认技术类：管理层=83：1技术类：营销类=59：1技术类：职能支持类（经营业务管理）=90：1技术类：职能支持类（人力资源管理）=125：1技术类：职能支持类（行政管理）=143：1May.2010NEUSOFTSECRETQ1:人员需求预测—职位系列、职位人数技术类员工编制，举例说明：根据业务特点Step1：职位系列编制确认项目管理系列：软件开发系列=1：8Step2：职位编制确认软件架构师：资深软件工程师：高级软件工程师：软件工程师：初级软件工程师=1：3：8：22：111，利用公司或者部门资源，进行PM管理能力以及沟通能力的培训；2，高级管理者及单元经理随时进行指导；软件开发108原因说明项目管理1业务特点及以往经验1去年的实际比例是1：7，今年起逐步调整职位系列业界标杆或经验数据本单元的职位配置（年初预估）瞄准标杆，需采取的策略选择或改善措施配置比例背景说明配置比例3级20222级及以下1011由于新员工比例较高，导致4级、5级人员比例不足，今年起逐步调优通过培训以及导师辅导，加强技术人员的能力培养，提升员工的设计以及技术能力6级1业务特点及以往经验15级434级108瞄准标杆，需采取的策略选择或改善措施配置比例背景说明配置比例原因说明职级业界标杆或经验数据本单元的职位配置（年初预估）May.2010NEUSOFTSECRETQ1：如何进行人员需求预测—月度分解1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月资深业务咨询顾问01111222222222业务咨询顾问56666666777776业务分析工程师11111111111111资深系统分析师/资深应用顾问11111111111111系统分析师/应用顾问22233333333333高级需求分析工程师22222222222222需求分析工程师33356788888887资深UI设计师00000000000000UI设计师13335577888886软件架构师812121414171920202222222218资深软件工程师5670717174758080858587878779高级软件工程师103145148170180200200200210210214214214192软件工程师20021022230300300350354365365365365365299初级软件工程师200110110130140150165179210210210210210170资深测试设计师01111111111111测试设计师8991415181818181818181816测试工程师2428293232323232323232323231初级测试工程师2320202026262630303030303027高级项目经理1518181818181819191919191919项目经理3030303033333333333333333332资深项目软件经理17788888888888高级项目软件经理2121212121212121212121212121项目软件经理3135355053565760626262626255资深测试经理12222222222222高级测试经理23333333333333测试经理57777777777777职位系列职位当前人数未来年度各月人员预估FY（10）平均人数业务咨询与分析系统分析/应用顾问UI设计软件开发软件测试项目管理（PM/PSM/TM）根据前面确认的每职位的年度平均人数（人年）确认月度人数，关注：1、业务的用人进度要求——最重要；2、人员的培养周期；3、人员的招聘周期，人才市场的最佳时机（3、4月份，7、8月份），应届员工的毕业时间；4、1月份的人数注意与晋升结果相关联（某职位有人晋升上来，也有晋升上去）。5、适当考虑员工的离职时点。May.2010NEUSOFTSECRETQ2：如何计算人力资源供给状况—数量、质量15171.76%3141.01%3141.01%88905042627669.35%91021225.53%00.00%1128175614.07%3141.01%220.50%6171.76%1230.75%220.50%82102.51%110.25%总数097101878825398——百分比0.00%24.37%25.38%21.86%22.11%6.28%100.00%——Specailist合计IC设计翻译过程改善质量管理测试经理产品经理专业服务项目管理（PM/PSM）软件开发软件测试系统分析/应用UI设计职位系列业务咨询与分析6级合计每个职位系列人员比例职级1级2级3级4级5级职位任职资格评估结果54.85%84.42%80.19%56.75%78.45%75.43%70.34%67.27%68.25%79.36%85.18%77.34