平衡计分卡(三合一)培训课件（PPT153页)

平衡设计分卡（三合一）培训课件•本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：•课程（1）平衡记分卡的解读•课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）•课程（3）如何设计平衡记分卡报告平衡计分卡的解读目录简介主要内容案例分析BalancedScoreCard平衡积分卡图、卡、表来实现战略规划表现方式哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授与复兴方案公司总裁DavidP.Norton先生针对传统绩效考核所存在的弊端进行研究，提出一种全新的、有效的绩效考核体系，即平衡积分卡。创始人绩效评价体系应用一、简介Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.Again,thisisadummytext,enteryourowntexthere.Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.平衡积分卡的发展平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。平衡积分卡的发展平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.Again,thisisadummytext,enteryourowntexthere.Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.定义.二、平衡积分卡的主要内容平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡设计分卡（三合一）培训课件•本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：•课程（1）平衡记分卡的解读•课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）•课程（3）如何设计平衡记分卡报告三个利益相关者二、平衡积分卡的主要内容财务层面客户层面二、平衡积分卡的主要内容四个角度财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。内部运营层面二、平衡积分卡的主要内容四个角度在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。学习与成长层面二、平衡积分卡的主要内容四个角度学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。财务指标和非财务指标的平衡企业的长期目标和短期目标的平衡二、平衡积分卡的主要内容五个平衡企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。结果性指标与动因性指标之间的平衡企业组织内部群体与外部群体的平衡二、平衡积分卡的主要内容五个平衡平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。二、平衡积分卡的主要内容五个平衡领先指标与滞后指标之间的平衡财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。二、平衡积分卡的主要内容基本原理平衡设计分卡（三合一）培训课件•本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：•课程（1）平衡记分卡的解读•课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）•课程（3）如何设计平衡记分卡报告二、平衡积分卡的主要内容基本原理1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。二、平衡积分卡的主要内容管理循环过程因果关系成果量度与绩效驱动因素与财务连结二、平衡积分卡的主要内容实施原则此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。定义远景设定长期目标描述当前的形势描述将要采取的战略计划阐明与战略计划相关的财务措施设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程二、平衡积分卡的主要内容实施步骤为不同的体系和测量程序定义参数公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？二、平衡积分卡的主要内容实施步骤宗旨及遠景戰略戰略目标财务客户內部流程戰略能力绩效评估标准驱动力成果绩效指标策略重点Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.Again,thisisadummytext,enteryourowntexthere.Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.优点二、平衡积分卡的主要内容平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.Again,thisisadummytext,enteryourowntexthere.Thisisasampletext.Insertyourdesiredtexthere.缺点二、平衡积分卡的主要内容组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系较难建立、指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可能。管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度。以乐百氏公司为例三、案例分析乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。平衡设计分卡（三合一）培训课件•本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：•课程（1）平衡记分卡的解读•课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）•课程（3）如何设计平衡记分卡报告以乐百氏公司为例三、案例分析引入原因：2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。以乐百氏公司为例三、案例分析实施步骤：(1)咨询公司经