平衡计分卡7749239394

平衡计分卡（Balancedscorecard，BSC）一、平衡记分卡的基本涵义（一）企业绩效评估的阶段•“主观评估”阶段•“德能勤绩”阶段•“量化评估和目标评估”阶段（二）企业绩效评估存在的问题•员工、部门、企业的绩效脱节•短期绩效与长期战略目标脱节•体系不完整、指标不科学，相互间孤立和静止•绩效管理流程不通畅（三）平衡计分卡的概念平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度是战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡量工具；是进行有效沟通的重要方式；是一种规范化的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标（KPI）使绩效评估成为企业战略管理的组成部分KPI指标指向企业成功的关键要点平衡记分卡的产生与发展二、平衡计分卡的核心思想公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？平衡计分卡的因果关系链财务客户内部流程学习与成长净资产收益率净资产收益率净资产收益率作业质量作业周期员工技能（一）以财务绩效为角度•树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念•以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标•根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标•考虑企业增长、价值回报以及风险等战略（二）以客户价值为角度•树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念•以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标•创造需求多样化和差异化的战略（三）以内部运营为角度•树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念•保持内部业务流程和管理流程的顺畅•明确竞争优势和发展方向，有效运用内部资源•以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标•各种业务流程满足企业价值实现、顾客及股东需求的优先战略（四）以学习成长为角度•树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念•把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素•以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标•支持公司变化、革新和成长，提升企业持续发展能力的战略三、平衡计分卡的作用（一）内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标（二）结果与动因之间的平衡•既有利润、市场占有率等评估结果的指标•又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致结果出现的动因性评估指标（三）主客观衡量之间的平衡•既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标•又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标（四）长短期目标的平衡•既包括利润等短期评估指标•又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标四、平衡计分卡的适用性适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的企业适用于以目标、战略为导向的企业（能够对战略目标层层分解，部门、团队和个人的目标达成一致）适用于具有协商式领导体制的企业适用于其他配套制度健全的企业（如财务核算体系、内部信息平台、岗位权责划分、业务流程管理等）五、需要注意的问题切忌照搬照抄，要量身定做提高企业管理信息的质量正确对待投入成本与收益之间的关系要与奖惩制度结合高层管理人员全面介入管理者授权和全员参与组织结构协调反复沟通，不断修正六、平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%（一）关键绩效区域是指直接与发展战略相关的责任和价值领域概括为：追求财务绩效、创造客户价值、改善内部运营、组织学习和成长四大关键绩效区域它们的排列顺序代表企业价值创造、绩效提升的过程（二）一级权数代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和优先顺序其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的经验判断用百分比加以明确界定要经得起反复推敲和集体讨论的检验（三）工作目标是指当期在相应关键绩效区域的重点工作明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键任务首先明确什么是正确的事情，然后追求把事情做正确（四）关键绩效指标是指选择合适的关键绩效指标来评估界定的重点工作有针对性、创造性地选定恰当的指标名称和指标形式指标的选择以适用为前提，在于精不在于多，不能为量化而量化（五）二级权数其作用类似于一级权数二级权数代表同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性（六）计算方法是指明确定义每一个KPI的具体衡量方法，即计算公式可以进一步补充界定KPI的涵义（七）数据来源是指从机制上保证基础数据的日常记录和积累明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门（八）目标值包含两方面内容：一是明确规定KPI理想水平的度量值；二是明确给定具体的考核标准。评估实务中的标准结构KPI实际水平绩效结果绩效等级区间状态分值**——**显著超标（优秀）5**——**超标（良好）4**——**达标（合格）3**——**未达标（差）2**——**严重未达标（极差）1（九）加权绩效权数每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权数×其对应的二级权数平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为100%绩效评估结果=绩效分值=Σ(每一个KPI的等级分值×加权绩效系数)绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额，往往采用以下评定模型：部门绩效工资总额=目标绩效工资×（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）部门绩效奖励总额=目标奖励额×（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）七、绩效目标的设定（一）绩效目标的定位分别从财务绩效、客户价值、内部过程、学习成长四个战略性角度（纬度）；以及从时间、数量、质量、成本四个技术性角度（经度）来描述子分公司战略目标财务客户内部学习集团公司战略目标财务客户内部学习集团公司年度经营目标集团公司级平衡记分卡KPI集团公司各部门年度工作目标部门级平衡记分卡KPI子分公司年度经营目标公司级平衡记分卡KPI部门年度工作目标部门级平衡记分卡KPI个人年度工作目标个人级平衡记分卡KPI（二）工作流程（三）总体原则经营目标服从并服务于战略目标局部目标服从并服务于整体目标下级目标服从并服务于上级目标个人目标服从并服务于团队目标大目标决定小目标，小目标支持大目标大小目标层次分明、有机统一（四）关键绩效指标（KPI）的涵义•KPI是对绩效目标实现程度的具体反映•绩效目标通过若干KPI具体描述•KPI的建立为绩效目标找到衡量方法、途径和形式，从而为目标的实现程度提供量化的评估依据•一个可操作性的KPI一般包括：指标名称、指标计算方法、数据来源、指标的目标值和评估标准以及指标的权重•KPI系统有利于理清工作思路、区分轻重缓急、确定优先顺序、确保关键绩效目标实现八、引入平衡计分卡的基本程序平衡计分卡1.说明愿景阐明愿景达成共识3.业务计划设定目标战略举措保持一致分配资源2.沟通与联系沟通与教育设定目标薪酬与绩效指标指标相联系4.反馈与学习明确对愿景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习九、个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展个人级和单位级平衡记分卡的区别在于“关键绩效区域”的表述上基本思路是：员工的工作职责涵盖发展业务和发展人员两大领域，两者必须平衡策略与计划性工作是指关系发展策略、或中长期计划性质的工作，一般只对管理层员工有这一层次的要求基础工作是指基本职责及其日常工作内容，对所有员工都有此项要求员工发展是指对人员培养和开发的职责及其工作内容，一般只对有直接下属的管理层员工有项要求自我发展是指在自我能力提升、知识更新、观念转变等方面的职责内容，对所有员工都有此项要求传达的基本理念是：组织可持续发展的绩效文化，应该追求业务发展和人员发展两方面的绩效目标，应该兼顾短期与长期发展目标，并在每一阶段的绩效管理制度安排和实践中予以明确体现平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）管理趋势管理思想全方位、立体评估若干关键成功因素评估应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响团队、成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起自上而下评估指标数每个组织15—20个5—8个操作难易难难制作方法战略目标—多角度—KPI鱼骨图—关键成功因素—KPI结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长期绩效，不偏倚对工作主要方面有进展某建筑企业导入平衡计分卡的实践一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析（一）需要回答的问题我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？我们的核心能力是什么？核心业务是什么？5—10年的战略规划如何？年度发展重点是什么？我们的愿景如何？（二）SWOT分析带着上述问题，运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会、威胁、优势和劣势（三）发展战略和目标战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度；向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长期可持续发展年度目标和主要发展计划近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平；多元化实业经营并举的工程总承包公司主营业务目标：石油化工、制药、电子、造纸、市政大型公建等工程；年产值稳定在7亿元以上，利润2800万元以上多元经营目标：钢结构制造业一－三年内达到年产值2亿元以上，利润800万元以上；其他相关产业投资3000—5000万元，形成年营业额1亿元以上年利润500万元以上管理目标：增强经营能力、实施科技兴企、强化人才优势、提高管理效率实现目标的价值链系统利润利润企业愿景战略目标、规划、计划人力资源项目承揽售后服务项目筹划项目施工竣工验收技术财务管理质量安全管理合约管理采购供应管理二、导入平衡计分卡的前期工作（一）组建管理团队管理委员会（总经理、专家组长等）管理委员会（人力资源经理、各部门经理等）咨询专家组相关资源（分包商、供应商等）（二）前期调查了解全体员工对战略的认同程度认清企业现在的绩效管理实施状况促使员工对平衡记分卡的认识与认同（三）组织架构梳理与流程优化以企业战略为重点突