平衡计分卡失败的原因

平衡计分卡失败的原因笔者为很多企业成功实施平衡计分卡，同时也对部分实施平衡计分卡失败企业深入分析，我认为，平衡计分卡在中国企业失败，不是因为平衡计分卡本身的原因，而是企业实施目的、方案设计者水平、企业管理发展战略和制度规范程度，实施者素质状况等诸多因素导致实施失败，同时缺乏有效的沟通也是成功实施平衡计分卡（BSC）失败的重要原因。从实施平衡计分卡实施目的来说,很多企业在实施平衡计分卡目的不明确，有些企业实施平衡计分卡仅是为了企业上市需要或并购的需要，而不是以切实改善企业水平，提升企业组织绩效为目标，这一点，在国有企业尤为突出，所以，企业实施平衡计分卡目的不一样，对待平衡计分卡实施的态度就千差万别，我曾经遇到一个企业的老总，就给我说“我的公司在明年就要上市，你看，在六个月时间内把平衡计分卡在全集团内实施”，当我们深入了解了他们企业现状，认为要在集团内全部实施平衡计分卡技术，从观念导入、员工培训、战略制定和机构优化、指标设计、测试修正、到系统试运行，到最后全面实施系统，最起码需要一年多的时间，但该老总没有这个耐心，要求必须半年内实施完成，实施速度与企业现实不匹配，最后结果只能是失败而告终。从方案设计者来说，平衡计分卡(BSC)设计者本身对指标的设计能力、企业发展战略、企业运营体系都要非常清楚，同时和企业高层、员工有效的沟通是非常重要。然而，笔者在分析实施平衡计分卡失败的企业中发现，许多企业将平衡计分卡(BSC)的设计完全交由第三方公司，而第三方公司由于对企业具体业务、企业运营模式、企业发展战略、高层领导的想法不一定能把握准。尤其对国外咨询公司，因中国企业无论在国情和文化背景、员工素质、企业管理规范程度，都与国外企业有很大的差异，照抄照搬国外做法，必然会导致失败，最后做出来的体系只能是中看不中用，最多也只能作为公司对外炫耀的文本，上市的“资本”、在实际管理中没有多大的用处。而有些企业由于多种原因，管理者把平衡计分卡实施重任托付给人力资源部门来完成，有些企业花重金送HR管理者去参加平衡计分卡培训班学习，以为只要人力资源管理者掌握了平衡计分卡技术，公司一直以来为混乱的考核指标体系就会迎刃而解了。企业领导人寄希公司人力资源部担当方案设计的重任，虽然，有些企业HR管理者对人力资源管理知识和实践操作很熟，但由于受自身所处的地位限制，缺乏对全局战略高度和系统的把握，这对HR们顺利完成任务有点勉为其难。同时，如果HR们在设计指标时没做好纵横向的沟通工作，对其他业务部门缺乏有效的资源协调能力。最后由HR管理者们设计出来的指标常常会出问题。我们可以举个例子，如在公司的战略部门不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。决策层也许认为包装设计部门是公司发展最薄弱的环节，并已经成为公司进一步发展需要突破的瓶颈。而包装设计部门感觉自己的设计能力还是很强的，因为他们的设计产品不比别人差,也没有客户投诉过,公司销售业绩不好，主要是营销部门运作不得当。但营销部门却认为产品包装设计不能达到吸引客户要求，非常平庸，部门业绩上不去很大程度上是由于包装设计没有新颖。在这种“公说公有理，婆说婆有理”的情况下，若单从部门静态的角度就很难为包装设计部门和营销部门设计合理的指标，同时，有很多的企业，因人力资源部门管理人员权限、在公司地位等现实问题，也缺乏对其他部门的协调能力。从企业发展战略来说，由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考首先加强战略管理，我调查了很多的老总，他们说最多的话就是我们的企业一直以来就没有明确战略，或者说，我们根本无法预测明年或后年的企业经营情况，如何谈战略！但是，如国对一个没有明确战略的企业也许平衡计分卡是会加速企业的失败，因为我们只有一个明确的发展目标，我们才能通过平衡计分卡的实施分解到各个单位、部门和个人，否则连我们要干什么都不知道，如何能将事情干好呢！从企业管理制度层面来说，实施平衡计分卡（BSC）技术是一个系统性工程，要成功的实施，需要使企业管理建立在相对完善、规范制度的上。即所有的工作一定要有完善的制度、有规范的流程、有量化数据支持、有客观的反馈系统。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡（BSC）当然不可能成功。如对财务类指标，如果我们没有建立完整、规范的财务管理体系，无法对所有BSC财务类的指标提供客观数据支持，我们如何谈财务类指标的考核，有些数据需要第三方公司提供，如笔者为移动公司实施BSC中客户类指标中的“客户满意度”，为了保持数据的客观公正性，采取购买第三方数据。假如我们有些企业连基本的数据反馈体系都没有建立好，只顾提炼一些指标，到最后实施时候，指标中的结果只能是员工随便填，走走形式，根本不能反映真实的情况。而对高层主管，根本无法获取真实数据，这种错误的数据反馈到我们的高层决策者中，将对企业的发展产生巨大的危害，所以也正是这个原因，很多的管理者认为平衡计分卡在中国企业不能成功实施，同时，对员工来说，因为都是在走形式，面对一项毫无意义但有不得不花费大量精力的工作，对平衡计分卡也采取敌视态度。从实施者素质说，由于平衡计分卡的实施是全员参与，而员工对平衡计分卡技术的理解和技术操作掌握程度直接影响实施效果，如在人力资源部门在分解人力资源战略过程中，制定的目标与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。有些企业各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。在对指标结果反馈过程中，由于对指标的理解有问题，导致反馈结果与现实不符合，而有些指标连企业的管理者也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。导致方案制定者不断接到投诉，方案设计者不断调整指标，结果是指标越调越乱，部门实施者抵触情绪越来越大，员工怨声载道。从沟通现状来说，根据权威调查显示，只有极少的经理人知道企业本身的愿景与战略。然而，平衡记分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员（从高级管理层到一般雇员）传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。平衡计分卡的主要目标就是为企业领导人的愿景，提供落实到战略，以至于每一个员工的行动方案，提供一个切实可行的方式。但是，很多的企业集团老总不愿公开宣讲集团的发展战略。我调查了很多企业老总，在他们个人的计划中，都有近一两年企业发展的方向和目标，但就是没有跟员工进行有效的沟通，以致于员工不能理解公司的一些行为。增加集团战略在公司高级管理层中的透明度，提高员工对集团战略的理解和支持，这种支持是建立在企业老总和各子公司员工反复讨论、协商的基础之上的。