人力资源规划操作手册

人力资源规划操作手册2人力资源规划操作手册目录人力资源规划知识介绍人力资源规划操作指导3人力资源规划操作手册什么是人力资源规划人力资源规划以企业战略为基础,以达成未来目标为导向，主要关注两个方面:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么人力资源管理政策和原则？相应的，人力资源规划主要包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个主要内容。进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。战略规划•远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求结果•财务•市场•内部管理•学习与创新员工队伍规划•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析人力资源管理规划•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才4人力资源规划操作手册人力资源规划主要工作步骤和内容工作内容工作步骤人力资源现状分析和人力资源目标人力资源供给分析人力资源需求预测人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划员工队伍规划人力资源管理规划分析企业现有人力资源现状。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。现状分析需要和行业主要竞争对手相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确企业人力资源目标，为下一步工作做准备。根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来3年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来3年的人力资源供给。根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排一系列计划（例如人员补充、提早退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划。根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则，用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。5人力资源规划操作手册人力资源规划操作建议每年10月底前，人力资源部收集分析各部门的人力资源现状信息和相应的人力资源需求计划、培训需求等，根据企业战略规划，研究提出企业人力资源规划草案。自11月1日起至11月15日，由人力资源部组织，在企业人力资源规划专题会议上，对人力资源规划草案进行讨论，参会人员包括：企业领导、人力资源部规划编制人员、各部门负责人等。经过讨论，达成一致意见，人力资源部部长负责形成最终的企业人力资源规划。人力资源规划编制完成后，相关信息应提供给各部门，供部门预算编制使用。人力资源部根据确定的人力资源规划，制定具体的工作计划并落实执行。人力资源规划时间跨度为3年，每年执行1次。6人力资源规划操作手册进行人力资源规划时，需要根据企业所处的发展阶段关注工作重点阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构比率重组发展新业务员工数量规划建立核心团队量的增加职能的增加自己培养或外购核心队伍业务和主要职能队伍外购企业核心能力分析类别,成本精细管理寻求人和工作的最佳匹配素质测评人力资本投资创业的氛围发展阶段主要活动关注重点7人力资源规划操作手册人力资源规划的结果从某一时段来看相对静态，当业务在规划期内存在变动时，应针对工作需求性质和工作重要性，采取灵活的管理方法解决人手不足的问题需求性质长期短期工作重要性低高临时雇工劳务分包人力资源引进和培训加班加班临时聘请外部专家相近岗位人员的支持8人力资源规划操作手册在实施人力资源规划的过程中，人力资源部门在组织中的角色也在演变战略功能服务功能行政功能高高低对组织的影响力对业务的价值行政功能基本实务的执行与实施服从导向数据记录技术支持重心在于技能服务功能项目的设计与开发被动应对确保操作的适当性专家重心在于项目的设计战略功能是管理层经营计划的一员预期需求，及时应对,主动采取行动改进公司绩效经营领导者重心在于未来9人力资源规划操作手册人力资源规划过程中应该避免出现的问题缺乏高管人员的支持人力资源规划工作者本身产生认同的危机缺乏与其他部门的协调，未能取得他们的参与和支持未能与企业整体的发展计划相适应追求数字的绝对精确预算与经费的限制10人力资源规划操作手册目录人力资源规划知识介绍人力资源规划操作指导11人力资源规划操作手册确定分析指标，开展人力资源现状分析和人力资源目标设计工作人力资源现状分析和人力资源目标人力资源供给分析人力资源需求预测人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划战略规划组织结构的演变阶段人力资源目标管理模式－集权和分权与标杆企业、竞争对手的对比人力资源现状分析通常的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。人力资源目标是在现状分析的基础上，根据企业战略规划、组织结构和管理模式的要求、以及同标杆企业和竞争对手对比的结果后确定的企业未来的人力资源结构性目标，通常包括：年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构指标等等。在每年人力资源规划工作开展时，如果企业没有大的变化导致人力资源目标发生根本变化时，基本上这一步骤的工作可以忽略，而从下一步人力资源需求预测开始进行动态更新。类别指标项员工数量与结构管理人员数量与比例员工学历构成员工年龄构成员工费用薪酬福利占营业收入的比例福利费用占薪酬费用的比例员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率举例12人力资源规划操作手册人力资源需求预测方法包括定量分析和定性分析方法。其中定量分析方法主要有利润目标预测法和产值目标预测法公司利润中心1利润中心2成本中心1成本中心2•根据每个利润中心的利润目标和人均利润目标来确定每个利润中心总人数•根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数公司生产部门1生产部门2职能部门1职能部门2•根据每个生产部门产值目标和人均产值目标来确定每个部门的总人数•职能部门按职能工作量和生产部门一定的比例确定预测方法利润目标预测法产值目标预测法人力资源现状分析和人力资源目标人力资源供给分析人力资源需求预测人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划13人力资源规划操作手册定性分析方法主要有德尔菲法和经验预测法德尔菲法•德尔菲法是有关专家对人力资源需求的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测人力资源需求的状况。含义操作方法•预测筹划：成立工作小组选择若干名熟悉公司人力资源需求状况的专家。•然后，由专家进行预测。各专家以匿名方式独自对公司人力资源需求作出判断或预测。•再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，工作小组对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。•形成人力资源需求预测结果。经验预测法•经验预测法就是利用现有的资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。•经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司人力资源部拟订先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。•最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：公司人力资源部提出职工需求的指导性建议，再由各部门提出人力资源需求，人力资源部分析提交的需求再根据公司的整体目标和原则和目标提出意见，然后各部门在此基础上重新预测，如此反复几次达到人力资源预测的准确性。14人力资源规划操作手册几种主要预测方法各有优缺点，实际操作中往往是多种方法相结合进行操作德尔菲法•能够发挥专家的作用,对不易于定量分析的问题达成较好的意见。优点缺点•找符合条件的专家比较困难。•组织的难度也比较大。经验预测法•操作比较简单、成本低。•对人力资源部和相关部门的经验依赖性比较强。•相关人员经验不足的话，预测结果准确性不够。定量分析法•有一定的科学依据。•单变量不很准确,很多变量容易被忽略；如果采用多变量进行回归分析的话,数据收集很困难，操作也比较复杂。•利润目标预测法：随着市场行情的变化，人均利润的波动性会比较大，影响预测的准确性。•产值目标预测法：随着劳动生产率的提高，人均产值提高，影响预测的准确性。15人力资源规划操作手册选择适合的人力资源需求预测方法，根据人力资源需求预测结果，制作人力资源需求表大专以下大专本科研究生博士专业1专业2专业3专业4专业525岁以下25-30岁30-40岁40-50岁50岁以上5年以下5-10年10-20年20-35年35年以上院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员一般事务人员院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员一般事务人员院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员一般事务人员2007年总数百分比百分比2006年总数百分比2005年总数人力资源需求表年度人员总数按学历分按专业分按年龄分按工作年限分举例注：所有表格仅为举例，实际人员的分类需要通过讨论确定16人力资源规划操作手册人力资源供给分析包括内部供给分析和外部供给分析。内部供给分析主要从四个方面进行考虑人员现状盘点离职人员分析退休人员分析人员内部流出人员内部流入人力资源现状分析和人力资源目标人力资源供给分析人力资源需求预测人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划内部供给分析大专以下大专本科研究生博士专业1专业2专业3专业4专业525岁以下25-30岁30-40岁40-50岁50岁以上5年以下5-10年10-20年20-35年35年以上院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员一般事务人员总数百分比按工作年限分现在(2004年底)人力资源盘点年度人员总数按学历分按专业分按年龄分举例人力资源内部供给分析的基础是对现有人力资源的充分盘点。此部分工作在人力资源现状分析时应该已经完成大部分工作，这里主要做进一步的动态更新分析。17人力资源规划操作手册人力资源内部供给分析－离职人员分析人员现状盘点离职人员分析退休人员分析人员内部流出人员内部流入内部供给分析离职人员包括主动辞职人员和淘汰人员。辞职人员预测通常根据历史数据进行分析，淘汰人员预测则根据企业人力资源管理政策确定。年度年初人数辞职人员数量淘汰人员数量一般事务人员总数总数2006年院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员一般事务人员技术骨干\市场骨干技术人员人力资源离职人员预测表总数2005年院领导生产部门中层职能部门中层一般管理人员一般事务人员人员2007年院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员举例18人力资源规划操作手册人力资源内部供给分析－退休人员分析人员现状盘点离职人员分析退休人员分析人员内部流出人员内部流入内部供给分析举例年度年初人数退休人员数量2007年院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员总数2005年院领导生产部门中层职能部门中层一般管理人员一般事务人员一般事务人员技术骨干\市场骨干技术人员人力资源退休人员预测表人员一般事务人员总数总数2006年院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员19人力资源规划操作手册人力资源内部供给分析－内部流动人员分析人员现状盘点离职人员分析退休人员分析人员内部流出人员内部流入内部供给分析举例内部人员的流入和流出预测主要根据企业人力资源管理政策（轮岗管理制度、职业发展通道）确定。年度年初人数内部流入人员数量内部流出人员数量2007年院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市场骨干技术人员一般管理人员总数2005年院领导生产部门中层职能部门中层一般管理人员一般事务人员一般事务人员技术骨干\市场骨干技术人员人力资源内部流动人员预测表人员一般事务人员总数总数2006年院领导生产部门中层职能部门中层技术骨干\市