平衡计分卡设计四步法

术业必有专攻业精于专方显卓越平衡计分卡战略绩效管理四步法佐佳国际咨询集团中国区高级管理顾问宋劝其讲师简介宋劝其:国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管理培训工作。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务。单项选择:您认为在今天全球化竞争背景下,电力企业应当以什么作为管理核心?产品财务市场人力资源1234战略5头脑风暴2008年8月佐佳顾问专项调查统计受调查中国职业经理统计数据37%11%21%23%产品财务市场人力资源战略8%财务预算流程产品战略研发流程集团风险管理流程品牌管理流程……战略远景企业战略效果不佳本质-执行的障碍“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”《财富》“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著没有战略控制,何谈战略执行???你不能评价,你就不能管理!你不能描述,你就不能评价不要被《执行》蒙蔽双眼传统财务指标考核的局限性1、财务指标无法评估未来的绩效表现；2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益；3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化。平衡计分卡-企业战略绩效管理利器平衡计分卡基本理论原理财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统战略产生于1992年的优秀思想2003199221个版本17个版本20001996“过去75年来最强大的管理工具”.全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡“主观评价”•综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。•不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。•开始打破平均主义•依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距•但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”•强调客观、量化的考核•用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。•最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”。“奖罚调剂”“战略绩效管理”•强调以战略为导向建立目标体系。•通过”描述战略+衡量战略+管理战略”来实现战略与绩效的联动。战略绩效管理在中国的发展历程主流战略绩效管理工具之间理论交锋1、平衡计分卡2、目标管理3、战略KPI4、利益相关者计分卡5、经济增加值没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设”虽然集团有《十一五战略规划》，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战略目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。战略与绩效两张皮绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维能力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。缺乏科学的绩效指标结构目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱激励性手段未能和绩效合理挂钩目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业发展等）。中国企业战略绩效管理实践常见问题高层管理人员：没有将员工绩效管理和公司战略目标相连接，仅仅将其视为人力资源管理工具，而不是一个战略管理工具。中层管理人员：缺乏员工绩效管理的技术培训，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段。人力资源部：将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，无法理解战略与绩效的互动逻辑关系。员工：没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏“SMART”的工作目标，在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报。中国企业战略绩效管理实践常见问题（续前）1、前期准备2、战略地图、平衡计分卡与绩效考核表设计3、BSC与绩效管理运作体系设计4、运行实施平衡计分卡战略绩效管理四步法(一)第一步四步法一:”前期准备”活动一般内容开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建战略绩效管理推进团队收集所需信息资料绩效管理实施前的前期调查123451、前期准备3、BSC与绩效管理运作体系设计4、运行实施第二步2、战略地图、平衡计分卡与绩效考核表设计平衡计分卡战略绩效管理四步法(二)平衡计分卡体系通过图、卡、表的联动来确保战略落地Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润F3销售收入增长销售收入F4降低控制总成本成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量市场营销计划C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划StrategyMapExplain维度主要责任人FinancialC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer核心衡量指标战略目标与主题目标值支持计划数据仪表战略地图（3-5年）维度战略目标与主题指标名称目标值数据仪表支持计划责任人计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件F1股东满意的投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部《财务报表》F2获取更多利润利润1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部《财务报表》F3销售收入增长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部《财务报表》F4降低控制总成本成本费用控制目标达成率成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部《财务报表》F5加速流动资金周转流动资金周转天数指原料\在产品\产成品\现金等周转天数分数正财务管理部《财务报表》战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心《销售报表》盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I1.2三大系列产品平台1C-001项目计划达成指数1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》L2.1提高供应商模具与零件控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》I3.1制程工艺、设备及质量行为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监《财务报表》/《客户投诉记录》I3.3实施日生产计划模式,提高定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部《定单满足率汇总表》(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【BalancedScorecard】FinancialInternalProcessesC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer年度平衡计分卡从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换淘汰值目标值挑战值F1股东满意投资回报净资产收益率10%F2获取更多利润税前利润10%F3销售收入增长销售收入10%F5加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值姓名维度战略目标与主题核心衡量指标目标设定姓名单位（部门）岗位（职位）编号SH-001董事长2006年1月1日至2006年12月31日备注总经办总经理编号单位（部门）岗位（职位）绩效合同【BalancedScorecard】发约人信息李XX张XX数据仪表Financial加权得分编号权重受约人信息SH-D-001董事会有效期绩效考核表(月/季/年)平衡计分卡“图、卡、表”的开发程序集团战略SBU战略职能战略公司业务的有所为而有所不为?•业务组合•创造协同效应,构建核心能力如何竞争?•价值定位•竞争实施计划如何协同?•协同价值创造各职能具体目标与实施计划战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点财务客户内部流程学习发展利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金集团层面的人力资源管理集团层面信息建设规划集团层面组织资本准备度资产负债1、支持上述财务目标、业务组合、客户价值主张实现，集团需要培育什么样的核心能力？2、集团层面的战略（战略主题）行动计划是什么，这些行动计划与核心能力培育是什么关系？3、集团战略资源配置如何支持战略行动？集团战略地图一般分析思路（示意）使命、价值观与愿景集团业务组合分析与各层面业务规划各板块业务的客户定位与价值主张利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金资产负债Customer学习发展InternalProcessesLearning财务客户价值观内部运营Financial使命愿景战略地图分析思路科技报效国家，产业服务社会诚信、创新、高效、服务成为国际一流的，中国XX制造行业的领导者F1:股东满意的投资回报F3:销售收入增长F4:降低控制总成本F5:加速流动资金周转F2:获取更多利润C1:我们客户是谁?市场增长点在哪里?C2:客户价值主张是什么?I1:如何满足客户的价值主张?I2:如何控制成本?I3:如何管理存货与应收帐款?L1:人力资源如何支持核心流程高效?L2:信息化建设如何协同流程运作?L3:如何开展企业文化与党风廉政建设?I4:如何满足集团的战略协同要求分子公司(业务单元)战略图某汽车电器公司人力资源战略地图分析思路财务内部利益相关方内部流程学习发展股东等价值实现提高劳动生产率控制人力成本如何提高HR系统人力资本准备度如何进行HR信息建设规划HR系统的激励与创新推动组织文化建设满足员工的价值主张满足其它部门的价值主张人才储备、提供与培训薪酬职业发展工作氛围人力资源