人力资源规划讲义

Copyright©2012ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传战略性人力资源规划北大纵横管理咨询集团2012年05月23日范兴东北大纵横高级合伙人第1页北大纵横股东、高级合伙人英国国际专业管理协会IPMA认证培训师，美国PDP企业领导战略管理教练；20年企业管理和咨询经验，曾就职于医药集团、新媒体企业、药监局、人事局，有丰富的综合管理经验和人力资源管理经验。20年企业管理和咨询培训经验，曾先后担任过生产厂长、人力资源总监、常务副总经理等职务，在复星医药集团任职期间，被复星高科技(集团)有限公司评为“优秀人力资源管理者”。长期职业经理人和管理咨询经历所培养的全面的视角和系统思维的习惯使其设计的咨询方案更贴合企业的实际，其为企业提供的解决方案实施中得到受聘企业广泛认同。研究领域：组织人力、领导力开发服务客户包括但不限于（排名不分先后）：上广电-NEC、太原供电、杭州检泵、正泰仪表、复星集团、东华大学、花红药业、仙倨制药、上海复泰、金华烟草、医讯通、报喜鸟集团、上海电信、羚锐制药、浙江烟草、盛世集团、中庆建设集团、莱美药业、齐鲁制药、杭州烟草、常州烟草、宿迁烟草、同济大学、同济房地产、上海期货、宝钢股份、中煤机械、前程无忧、同济科技集团、新华泰、克恩-里伯斯、伟翔科技、广西移动、联合利华、慧鱼锚栓、云南烟草、济川药业集团、天津俊安集团、艾华科技集团、千金药业、凡登新型、和承汽配、星客特汽车、老板电器、豪门印刷、许继集团、大唐电力、龙源电力、宝钢梅山工贸、奇瑞重工、中国银行、瑞星集团、北汽集团、南宁移动、富阳HR协会、三花股份、佳通轮胎、贵州电信、中弘光伏……范兴东北大纵横高级合伙人第2页目录模块一：基础概述模块二：人力资源盘点模块三：人力资源需求预测模块四：人力资源供给预测模块五：战略性HR规划的编制第3页战略性人力资源规划概述战略人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的人力资源要求，并分析企业目前的人力资源状况，制定必要的政策和措施满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要。人力资源需求预测现有人力资源状况分析人力资源供给预测制定人力资源规划方案第4页战略人力资源规划要实现的目标战略人力资源规划配合业务与组织发展的需要合理分配人力资源降低组织用人成本满足员工职业生涯发展的需要第5页战略性人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容第6页人力资源规划设计实施流程认清组织愿景组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划第7页战略性HR规划的基础：岗位工作分析作用描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系第8页工作分析vs岗位说明书工作分析工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件调查分析工作说明任职资格岗位说明书基本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业发展规划第9页四种常见的定编方法劳动效率定编法业务数据分析法行业标杆对比法预算分析法时间定额法产量定额法设备定员法根据销售收入、利润、生产产值等数据，将员工数与业务数据进行分析，确定人员编制；（业务数据包括短期、中期、长期业务发展工作方式重复、有规则可循确定预算总额和人力资本总额；将人力资本总额按一定规则分摊到各个部门和岗位，进行由下至上、由上之下的双向调整选定对标企业，收集相关数据如劳动生产率、人员配置比例等进行分析比较，确定本企业定员定编对标数据较难获得；工作条件不同计算人均销售额、人均利润、人均产值等须掌握总人力成本、总人数配置等数据第10页目录模块一：基础概述模块二：人力资源盘点模块三：人力资源需求预测模块四：人力资源供给预测模块五：战略性HR规划的编制第11页战略性HR规划的准备：人力资源盘点盘点内容详细说明人事信息盘点人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息。典型的图表有：职位结构分析表、年龄结构分析表、人力资源数量分析表等人力资源能力盘点进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来。人力资源政策盘点人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。人力资源心理状态盘点个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理措施提供重要参考。（例如职业人格类型测验、职业能力倾向测验等）第12页人力资源盘点的方法盘点方法详细说明文献查阅法通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。问卷调查法由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。潜能测评法这种方法认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。第13页人力资源盘点的实施步骤步骤一：成立人力资源盘点工作小组步骤二：制定人力资源盘点计划步骤三：收集、整理资料信息步骤四：统计分析相关资料步骤五：撰写分析报告第14页研讨：人力资源盘点的常见难点困难及应对策略？分组讨论汇总分享代表发言第15页人力资源结构分析类别内容人员数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别分析可以明确机构业务的重心所在。人员素质分析分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。第16页人力资源结构分析----人员数量分析方法详细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法；（2）经验法。工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。相关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。第17页人力资源结构分析----人员类别分析工作能力分析一个机构内人员的工作能力功能归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构工作性质分析按工作性质企业内部工作人员一般分为两类：直接人员和间接人员这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”第18页人力资源结构分析----人员素质分析问题解决方法考虑因素在企业或组织中，通常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。（1）变更职务的工作内容。（2）改变及强化现职人员。（3）更动现职人员的职位。（1）加强培训能否是当事人有所进步。（2）担任该职位可能的时间长度。（3）是否情况紧急，非立即改善不可。（4）是否影响组织士气。（5）有无适当的接替人选。（6）此职位与其它职位的相关性程度。第19页人力资源结构分析----年龄结构分析50岁以上35-50岁20-35岁企业员工年龄理想的金字塔结构分析员工的年龄结构，在总的方面按年龄段进行，统计全公司人员的年龄结构情况，进而求出公司的平均年龄。1、组织人员是年轻化还是日趋老化2、组织人员吸收新知识、新技术的能力3、组织人员工作的体能负荷4、工作职位或职务的性质与年龄大小可能的匹配要求。第20页人力资源流动比率分析1、离职率离职率=离职人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%2、新进率新进率=新进人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%3、净流动率净流动率=补充人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%分析：若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳动关系存在较严重问题，不但会降低企业生产效率，还会增加企业挑选、培训新人的成本。若流动率过小，则不利于企业新陈代谢，无法保持企业活力。一般普通员工流动率可以大一些，但核心员工流动率要小一些为好第21页目录模块一：基础概述模块二：人力资源盘点模块三：人力资源需求预测模块四：人力资源供给预测模块五：战略性HR规划的编制第22页战略性HR规划的前提：人力资源需求预测人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的前提条件。是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。外部影响因素内部影响因素经济社会、政治、法律劳动力市场技术竞争者企业战略企业经营情况企业管理水平组织结构现有人员素质和流动情况第23页研讨：人力资源需求预测的难点困难及应对策略？分组讨论汇总分享代表发言第24页人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法1、德尔菲法2、现状规划法3、管理者经验法4、工作研究预测法5、零基预测法6、驱动因素预测法1、回归分析法2、趋势外推法3、比率分析法4、预算控制法5、行业比例法6、标杆对照法7、流程优化法第25页人力资源需求定量预测方法一回归分析法是在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制人员数量=明年全国月平均销量X回归分析系数=176,000X0.003574=629人第26页人力资源需求定量预测方法二趋势外推法是企业