战略研讨及平衡计分卡培训材料

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.怡安翰威特2012年6月战略研讨会——索菲亚平衡计分卡与战略地图研讨致：索菲亚家居[MM/DD/YYYY]2本次战略研讨会希望达成以下目的：了解并掌握战略地图及平衡计分卡的作用和设计方法根据索菲亚的战略规划，讨论并确定索菲亚2013年战略地图、平衡计分卡以及关键绩效指标请积极讨论，随时提问顾问：提供思路、引导讨论与会中高层：了解方法、探讨决策[MM/DD/YYYY]3研讨会议程时间研讨会议程研讨方式6月29日（9:00－18:30）9:00—9:20如何有效落实战略——绩效管理对于战略落实的意义与作用怡安翰威特讲解9:20—9:50理解平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解9:50—10:20如何构建平衡计分卡与战略地图——案例：探路者平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解10:20－12:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——财务构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报12:00－13:00午休13:00－14:30构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——客户构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报14:30－16:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——内部运营构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报16:00－16:15休息16:15－17:45构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——学习与成长构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报17:45－18:15索菲亚2013年战略地图汇总集中讨论18:15－18:30研讨会总结怡安翰威特总结、索菲亚领导总结[MM/DD/YYYY]4强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩！年利润增长战略战略执行与实施[MM/DD/YYYY]5战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍只有5%的员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10的公司没能真正地实施战略人员障碍愿景障碍管理障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！[MM/DD/YYYY]6要实现索菲亚的发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具个人目标公司目标战略部门目标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；引导和激励员工行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高；使公司目标得以具体化，落到实处；目标分解层层保证[MM/DD/YYYY]7通过绩效目标的层层分解落实企业战略•员工绩效计划•员工发展计划•中长期战略目标•公司战略地图•公司平衡计分卡•部门绩效指标•部门行动计划•成绩卡34個人績效發展計畫SECTION2DEVELOPMENTPLANDEVELOPMENTGOALSDevelopaplantobuildskillsthatwillhelpyouachieveyourdevelopmentgoals.Beselective.Choosethoseskillsthatwillhavethegreatestimpact.SKILLSTOBEDEVELOPEDDEVELOPMENTACTIVITIESRESULTSACHIEVED组织绩效员工绩效组织绩效和员工绩效要进行有效链接[MM/DD/YYYY]8卓越企业绩效管理的特点（一）特点1：KPI强烈传递鼓励增长的信息几乎所有持续高速增长公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值特点2：平衡长短期利益，关注稳健发展特点3：设定具有挑战性的目标鼓励“勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化设定定期检讨的机制。GE案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。特点4：把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类的指标，而不是维持类的指标。P&G案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项[MM/DD/YYYY]9特点5:将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工引入强制分布，拉开不同业绩表现员工的薪酬差异数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50%IBM案例：IBM与绩效连结的「差异化」奖酬：对于Top20%的人才给予高调薪、股票期权与训练投资GE案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%-中坚的70%-最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金特点6：认识到KPI不能代替日常管理KPI只应该关注最关键的绩效领域，员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发。数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工正面回答的比率比其他类别公司员工高12%特点7：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标数据：超过80%的持续高速增长公司通常会召开管理层的“校准”会议，通过管理层对每位员工表现的反复研讨，区分员工业绩，来解决目标难以精确设定的问题卓越企业绩效管理典型操作（二）[MM/DD/YYYY]10研讨会议程时间研讨会议程研讨方式6月29日（9:00－18:30）9:00—9:20如何有效落实战略——绩效管理对于战略落实的意义与作用怡安翰威特讲解9:20—9:50理解平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解9:50—10:20如何构建平衡计分卡与战略地图——案例：探路者平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解10:20－12:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——财务构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报12:00－13:00午休13:00－14:30构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——客户构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报14:30－16:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——内部运营构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报16:00－16:15休息16:15－17:45构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图——学习与成长构面（20分钟）分组研讨（40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报17:45－18:15索菲亚2013年战略地图汇总集中讨论18:15－18:30研讨会总结怡安翰威特总结、索菲亚领导总结[MM/DD/YYYY]11“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”RobertKaplan－“平衡计分卡”创始者平衡计分卡的要义[MM/DD/YYYY]12平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学教授RobertKaplan与复兴方案公司总裁DavidNorton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务构面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户构面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营构面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长构面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和战略[MM/DD/YYYY]13平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年发展历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC的理论1993年:发表BSC的实践发表了BSC在战略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述理论和实践的进一步升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系通过战略执行开始深入渗透组织管控领域提出集团的“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施强调战略管控与组织协同书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同—运用平衡计分卡来创造企业合力》[MM/DD/YYYY]14平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别特点•年度经营计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作相联系的执行计划•企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点，忽略了其他非财务性指标•非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结•对于财务性数据表现的根本原因，未能做深入的分析和调查，因此也难以采取行动•注重短期的财务结果，而忽视了企业长期成长的重要成功因素客户面内部运营财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展，就必须利用其从战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。——《平衡计分卡——化战略为行动》RobertKaplan&DavidNorton传统的以财务性数据为主的绩效管理体系[MM/DD/YYYY]15平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长构面•员工生产力•员工满意度•信息系统建立结果导向内部运营构面（或内部流程）•供应商管理改善•生产流程改善客户构面•客户满意度•品牌市场价值财务构面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)平衡计分卡四个构面及其内在因果关系[MM/DD/YYYY]16如何成功实施平衡计分卡？可能的解决方案如何衡量？衡量什么？•衡量重要，而不是所有的•保持计分卡简单，易于管理计分卡将如何影响我？我能如何影响